高低

プロブスト法とは?

1930年にアメリカのセントポール人事委員会のJ.B.プロブストが開発した、人事考課の一種です。はじめは公務員の人事考課に使用され、その後、産業界にも普及しました。人事考課に用いられるプロブスト法は、2つの過程から成り立っています。第1の過程は従業員についての客観的事実を得るために勤務報告書(チェックリスト)を作成することです。勤務報告書には、成功体験、失敗体験を表す具体的な行動・態度等が100個程度(特別の知識や熟練、正確性、信頼性、人格、生産量など)の項目があります。第2過程では、その報告書(チェックリスト)の中で存在すると確信できる項目を、応募者の実際の行動や起こった事実をもとに複数人でチェックして評定するという仕組みです。

採用で用いられるプロブスト法は、ビジネスパーソンの能力や態度等に関する評語(短文)を相当数ランダムに列挙し、応募者について観察された項目にチェックを入れて応募者の人物特徴を浮き彫りにする、という手法です。短文チェック法とも呼ばれています。

ハロー効果(ある一面の印象で他の面の評価も引きずられてしまう評価エラー)や論理誤差(事実を確認しないで、一つのことから関連付けて他も推論で評価してしまう評価エラー)、中心化傾向や寛大化傾向(その逆の厳格化傾向)といった面接で発生しやすい評価エラーを防止する効果があります。最終得点が評価者にもわからないので作為性を排除し、公正が期せるという長所もあります。「人物明細書法」とも呼ばれるように、共通言語をもって人物特徴が細かく表現することが可能です。

偏見や先入観にとらわれにくい、ブレにくい評価結果をアウトプットすることが可能ですが、その反面、チェック項目の選定や評価のウエイトづけに手間がかかる、評価者の評価意欲を阻害する可能性があるなどの問題点もあります。

具体的な評価方法

まず、ランダムに並べられた能力・態度に関する評語(短文)の中で、面接を通して応募者に見受けられた項目をすべて選びます。この評語(短文)は、ビジネスパーソンに必要とされる能力尺度(例:学習する力・思考する力・行動する力・協働する力)にカテゴライズすることができ、評価者が選んだ項目を能力尺度別に点数化することができます。

能力尺度毎の点数の高低・バランスを見ることで、評価者の判断基準に基づいて応募者を評価することができます。



面接官の技量が採用の成功に繋がっている

面接官の印象で会社の印象が決まる!

応募者と一番多く接点が取れる採用場面は、何度も会うという意味で「面接」でしょう。ですから、採用が成功できたかどうかの一番のポイントは、面接にあると言っても過言ではありません。逆説的に考えると、採用活動における一番の落とし穴が「面接」とも言えます。応募者にとって、「面接官の印象」が「会社の印象」そのものであるため、会社のファンを増やすも増やさないも面接官次第と認識すべきなのです。

 

志望度は「人」によって高まる

業種・規模に関わらず、応募者の入社決定理由の上位には、「面接官(お会いした社員)に魅力を感じた」という内容が大変多く挙がっています。応募者は面接という機会を通じて、その企業で働く人を見ています。応募者にとっての、入社後の「目指したい姿」「一緒に働きたい社員」が面接官です。つまり、魅力的な面接が出来るか否かで、志望度の高低が決まるのです。

欲しい人材を見極めるだけでなく、来てもらえるようにする。

今まで受けてきた面接の中で、印象の悪かった面接をヒアリングしてみると、それは、「選ぶ(選ばれる)ためだけの面接」であり、面接官が一方的に進める面接が数多く挙げられています。面接は、評価(ジャッジ)としての機能だけではなく、他の機能があることを忘れてはいけません。面接官は、自分の求められる役割を十分理解した上で、面接を成功に導くことが求められています。

特に応募者は、企業と生で接した場合、必ず会社の雰囲気を感じ取っています。よく険しい顔の面接官が、学生の言葉にうなずきもせずに書類に目を落としたまま面接していることがありますが、そのような面接では「何だか厳しそうな会社だな」「会社の雰囲気も暗いのではないか」という印象を持たれるでしょう。反対に、笑顔で明るい雰囲気の面接を行う会社であれば「会社の雰囲気も良さそうだな」という印象になります。応募者が素の自分を出せるよう、より良い環境を整えることによって、応募者との心の繋がりができます。

こういった考え方は、採用担当者だけではなく、面接に携わる関係者すべての人が意識すべき事項です。成功する企業の多くは、採用活動が始まる初期段階で関係者を集めたキックオフの会議を開くなど、頻繁に意識のすり合わせを行っています。


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