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行動特性

コンピテンシー面接とは?

コンピテンシー面接とは、応募者の過去の行動事実から成果を生み出す行動特性を持っているかを見極める客観的な評価手法を用いた面接のことです。

従来の面接では、応募者がいかに優秀であり、やる気があるかを見ていました。すなわち、応募者の学歴と志望動機が重視される傾向にありました。しかし、大学への進学率が50%ほどとなり、かつ筆記試験による大学への進学をする学生も全体の半分ほどと言われている現状では、高学歴=優秀という構図も信用できなくなってきています。また、学生が就職活動をする期間は一般に大学3,4年生の時期であり、いままで社会を知らなかった学生にとっては短い期間でどんな企業に入りたいか、つまり企業への志望動機を明確にすることも難しいでしょう。

コンピテンシー面接では、学歴や志望動機に左右されることなく、応募者の過去の行動事実をもとに評価をするので、従来の面接手法よりも社会の変化に影響を受けることも少なくなります。

ただ、従来の面接手法にもメリットがあるのも事実なので、採用選考で複数回ある面接のうち、一次面接ではコンピテンシー面接、二次面接では他の面接手法を用いるというように、自社の採用に有効な選考設計をするのがよいでしょう。


コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは、成果につながる行動特性のことであり、単なる知識、思考力、資格や偏差値とは異なるものです。たとえ、素晴らしい知識や資格を持っている人がいたとしても、その人が知識や資格を活かしきれずに成果を出せないとしたらその人のコンピテンシーは低いことになります。逆に、知識や経験が浅くとも成果を出す行動を取れるのならその人のコンピテンシーは高いと言えるでしょう。

みなさんの周りにも、頭はよいのに成果を出せない人などがいたりはしないでしょうか。頭がよいことは成果を出すうえでの必要条件になっても、十分条件ではありません。頭がよいけれど文句ばかりを言っていて建設的な発言をしなければ、せっかくの頭のよさを活かせずに周りからも煙たがられたりしてしまうでしょう。

採用の場面では現状必ずしも、「高学歴=頭がよい」と言えることもなくなってきたと感じています。また、「高学歴=頭がよい=活躍できる」という図式が成り立つと勘違いされがちだとも思います。まずは、何かの能力が高いからといって成果を出せる、活躍できるというわけではないということを意識する、コンピテンシーについて知ることで採用において失敗することが少なくなるかもしれません。

 

採用でのコンピテンシーの活用

コンピテンシーは教育・研修、人事評価制度の策定や採用活動で利用されることが多い考え方です。採用活動では、自社で活躍している人材の行動特性を測り、そこから自社で活躍するために必要と思われるコンピテンシーを決め、そのコンピテンシーを応募者が有しているかを面接で過去の行動事実をもとに確かめていきます。

ただ、コンピテンシーを有しているからといって必ず活躍するというわけではなく、人が会社で成果を上げるには、その性格や志向、能力なども大きく影響してきます。それゆえ、面接でコンピテンシーのみを見る面接だけで採用可否を判断するのではなく、志向や能力などの要素も十分考慮する方がよいでしょう。

コンピテンシー項目の例

「コンピテンシー」と言われても、具体的にどういったものかイメージをしづらいかと思いますので、コンピテンシーの要素の一例をご紹介します。

≪コンピテンシーの要素≫

  1. 計画の遂行
  2. チームワーク

≪コンピテンシー要素の定義≫

  1. 業務の遂行のために計画を立て、滞りなく遂行していく
  2. 自分の役割を理解し、グループやチームの中で役割をまっとうする

 

コンピテンシーとは成果を出す人の行動特性のことなので、具体的な要素の定義は、「どういった行動をするか」というものになります。

上に挙げたものはほんの一例であり、必要とされるコンピテンシーは会社、部署、職種などによっても変わってくるものです。たとえば、飲食店で働いている人が持っているべきコンピテンシーは顧客満足に関する行動についてかもしれませんし、経営に携わる人が持つべきは会社を俯瞰したマネジメントに関する行動についてかもしれません。

評価表を作成する

評価の視点を統一化させるツールが評価表

面接官が複数いる場合、選考基準が共有化されていないことや、一見、共有化されているように見えても、実際の評価は面接官によって独自判断されているケースがよくあります。特に経営者と採用担当者とでは、学生を見る視点や求める人物像は当然違いますので、事前のすり合わせは丁寧に行います。そのためのツールとして「評価表」を作成します。評価表があると、見たい要素は何なのかも決まり、周囲との共有も図りやすくなります。

例えば、コミュニケーション能力、人当り、過去の履歴などを見たい場合、普通に「過去に取り組んだこと」「将来何をやっていきたいか」「志望動機を教えてほしい」などをストレートに聞けばよいのですが、バイタリティ、問題解決能力、リーダーシップ、計画性などを見たい場合、単に「あなたは行動的ですか」「リーダーシップを発揮した経験を教えてください」などの質問では、応募者の正確な情報を得ることはできません。

バイタリティ、問題解決能力、リーダーシップ、計画性などの要素は、行動と意思のレベルを見分ける面接を行う必要があります。どのような場面でどのような行動がとれる人なのかを過去顕在化した行動に絞って掘り下げて聞くことで、将来的に戦力になりえる行動特性がある人なのかどうかを見ていきます。応募者によって質問することが変わってしまい、見るべきポイントがずれることのないよう、ぜひ「評価表」を準備しましょう。

 

評価表を作成する上での注意点

評価表を作成する際に、まず大事なのは「選考基準を何にするのか」を明確にすることです。これは、自社の仕事を遂行していく上で「持っていなければならない要素」とリンクしていなければなりません。現在、在籍している社員や過去採用した社員を分析してみて、優秀な社員とそうでない社員の差を行動特性や価値観といった視点からあぶりだしてみれば、必要な要素が特定しやすいと思います。

次に「面接で確認したい要素」を見極めるために、最初にどのような質問をするべきか設定します。これは、ある程度の採用経験がないと難しいため、幾つかの模範となる質問例を参考にしながら実施することをお勧めします。ポイントは「○○に自信はありますか」といった聞き方ではなく、過去に顕在化した行動(事実)を聞いていくことです。

注意しなければならないのは、最初から本題の「面接で確認したい要素」について質問をしても、応募者は答えにくいということ。面接にも流れはありますので、最初に事実が出てこない場合、面接官もそれ以降の質問がしにくくなります。最初はできるだけ「一番力を入れて打ち込んだこと」など応募者が答えやすい質問をし、双方のコミュニケーションを温めていくことが必要でしょう。

また、面接の質問はあくまで、事実を深堀する前のきっかけに過ぎませんので、一問一答で応募者にぶつけていくのではなく「その時、どう対応したのか」「どのようにそれを行ったか」「なぜ、そう思うのか」など事実を丁寧に確認していくことが重要です。また実際に面接の場では、「評価表」とは別に書き取り専門のメモ用紙などを用意すると良いです。面接中は会話に集中するため、メモ用紙に単語で書き取る程度にし、面接終了後の評価時間に「評価シート」に書き込むようにします。


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