明確

面接評価【振り返り編】

面接の結果を分析・評価し、次年度の採用に活かす

多くの企業で、採用活動が終わったタイミングで振り返りを行っています。中でも、応募者数や選考に進んだ人数、内定者数や入社数など、定量的な部分は年度ごとに振り返りと、次年度の活動への改善に活かされています。しかし、面接の細部まで振り返っている企業は、実は多くありません。合否を出した結果の人数を振り返るのであれば、合否を出した基準や評価項目についても分析をしてしかるべきです。採用活動の成功のために、面接業務の中で成功した点とその理由はなにか、また失敗した点とその理由を明確にしておき、次回以降の活動に活かしましょう。

戦略的な人材要件定義と評価基準の設定

まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべきかという点です。

それぞれの会社で活躍する人材は異なります。たとえば同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客さまの心に入り込み寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある外資系のホテルではお客さまと一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指すサービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人材像は千差万別と言えそうです。

会社とはそもそもMVV(Mission Vision Values)に基づいた組織です。MVVとは、企業の存在目的(Mission)、あるべき姿(Vision)、大切にする価値観(Values)です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出されていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するためにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良いわけです。

企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく3つあります。

1)採用:あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる

2)教育:社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修などにより、社員をあるべき姿へと育てる

3)評価:目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社員が進むべき方向性を伝え浸透させる

上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口であり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなるでしょう。採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

 

実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、スキルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件になると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用を行う場合には、このような完璧人間はなかなかめぐり会えるものではありません。

そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレークダウンし、入社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの(入社時点で必須の能力・スキル)に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリスクが高まります。採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるような能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこなす小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとがった人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないでしょうか。また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラスになるがマストではないコア要件に分けることも重要です。

自社の育成の体制や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくるでしょう。

用件の分類

 

上記のような人材像を設定したとしても、次のようなレベルだと実際はなかなかうまくいきません。

  • コミュニケーション能力
  • リーダーシップ
  • 主体性

これは、言葉の捉え方に人によって大きく差があり、具体的ではないからです。たとえば前述の例を用いると、一言にコミュニケーション能力といっても内資系のホテルが求めるものと、外資系のホテルが求めるものでは大きな差がありました。

面接官が複数いるならば、この言葉の理解に対する差が生まれないよう、まずは要件を丁寧に定義することが重要です。その能力が必要となる背景を考慮し、どのような行動が取れる人材であれば良いのか、面接官がイメージできるレベルに落とし込むと良いでしょう。たとえばコミュニケーション能力で言うと次のようなものが挙げられます。

・目的と重要性を明らかにして、内容を組み立てて話す
・自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる
・相手の声に耳を傾け、相槌(あいずち)や同意を使いながらより深い話を引き出すことができる
・相手の立場に立って物事を考え、行動できる

自社が必要とするコミュニケーション能力は何なのか、行動レベルで定義することで面接官の評価のブレを抑えることができます。 

また、同様に評価レベルも単純に3~1の3段階、といったものではなく3はどのような状態を指すのか、2は、1はということを明確にしておくことで面接官による評価を主観から客観へと変えることができるでしょう。

上記の「自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる」を例に挙げれば、

3:自分から積極的に自己開示し、一歩踏み込んだ人間関係を構築できる
2:求められれば自己開示し、相手との距離を縮めることができる
1:自己開示することが困難で、一歩引いたコミュニケーションをしてしまう

といった評価レベルの定義ができます。この能力がノックアウト要件であるならば、1のレベルの応募者は不採用とすべきでしょう。

定義例


人材要件定義の手法

MVVに基づいた人材要件定義をすべきであるとお伝えしましたが、実際にはどのような手法・ステップを用いて定義を進めれば良いのでしょうか。様々な手法がありますが、ここでは代表的な4つの手法をご紹介いたします。

  1. 採用担当インタビュー
  2. 現場社員インタビュー
  3. ハイパフォーマー分析
  4. 経営者インタビュー  

 

採用担当インタビュー

現在の採用基準で現場でも活躍する人材が採用できているが、実は基準が整理・言語化されておらず感覚に頼った採用になってしまっている場合には、まずは人事採用ご担当者様で会議(または外部コンサルタントを使ったインタビュー)を行うのが良いでしょう。

人の特徴を表す標語を記したたくさんカードなどをツールに用い、現在の採用で重視している要件は何であるのか、それはなぜなのかをMVV、そして現場の業務に基づいてディスカッションを深めます。

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現場社員インタビュー

事業が安定しており、現在活躍している人材と近い能力を持った人材を増やしていきたい場合にお勧めの手法です。社員にインタビューをかけながら現在現場で活躍している人材の共通点、特徴を抽出するのですが、ハイパフォーマー分析とは違い「文脈」を同時に得ることができることがメリットです。なぜその共通点、特徴を持った人が成果を上げられるのか、その背景を正しく掴むことにより、本当に重視すべき要件が見えてくることがあります。

また、MVVと現状の一致についても社員の意識を確認することができます。

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ハイパフォーマー分析(アセスメントの活用)

現在会社で成果を上げている社員がどのような特性を持っているのかを化学的に分析する手法です。こちらも現場社員インタビューと同じく、事業が安定しており、現在活躍している人材と近い能力を持った人材を増やしていきたい場合にお勧めの手法です。一定数の社員に対し適性検査などのアセスメントを用い「ハイパフォーマンス社員」と「一般社員」の統計的な差を分析することにより自社における成果を出すための重要なファクターを視覚化します。また、新卒社員の応募時のデータが蓄積されているようであれば、数年前の応募時のデータを分析に用いることもできるでしょう。

ただし、この分析だけでは「単語」しか得ることができません。ある営業会社では営業のハイパフォーマー社員はそうでない社員と比べ、物事がうまくいかない責任を他人に押し付ける「他罰性」が強い傾向にあるという結果が得られました。これをこのまま採用要件にして良いのでしょうか。その後のディスカッションから、この会社では現場で自分の成績を伸ばすことに熱心で、他者に気を配れない自己中心的な社員が営業成果を出しており、現場は殺伐とした雰囲気が蔓延していることが分かりました。これでは成果が上がっても良い会社になって行きません。つまり、MVVを達成できる人材とは明らかに異なる現状だったのです。この会社はこの分析をきっかけに社内活性化プロジェクトを稼働させたそうです。

このように、アセスメントから科学的に成功要因を求める場合は、出てきた結果に対する「文脈」を得るためのディスカッションが必須となります。

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経営者インタビュー

今後大きく事業を変えていくような過渡期にある会社にとっては、現状を分析しても今後同様の人材が求められるとか限りませんので、経営者の声を反映させていく事の方が有効でしょう。MVVと、今後の事業展開、そこで発生する業務とその推進に必要と思われる力を経営者とじっくり議論することで、今後新たに会社が獲得すべき人材像が見えてきます。この場合、必要な力を人材ポートフォリオ(※)にまとめ、現在会社にいる社員と、これから獲得すべき社員を可視化していくと良いでしょう。

※「人材ポートフォリオ」とは、事業活動に必要な人材タイプを明確化した上で、組織内の多様な人的資源を分類し、どの人材タイプがそれぞれ何人いるか、あるいは必要となるかを分析したもの。企業戦略や目標を実現するために最適な人材タイプの組み合わせを設計するのが目的で、採用や育成を含めた中・長期の戦略的HRMの立案・実行に欠かせないツールとして注目されています。(日本の人事部 用語辞典から引用)

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コンピテンシー面接とは?

コンピテンシー面接とは、応募者の過去の行動事実から成果を生み出す行動特性を持っているかを見極める客観的な評価手法を用いた面接のことです。

従来の面接では、応募者がいかに優秀であり、やる気があるかを見ていました。すなわち、応募者の学歴と志望動機が重視される傾向にありました。しかし、大学への進学率が50%ほどとなり、かつ筆記試験による大学への進学をする学生も全体の半分ほどと言われている現状では、高学歴=優秀という構図も信用できなくなってきています。また、学生が就職活動をする期間は一般に大学3,4年生の時期であり、いままで社会を知らなかった学生にとっては短い期間でどんな企業に入りたいか、つまり企業への志望動機を明確にすることも難しいでしょう。

コンピテンシー面接では、学歴や志望動機に左右されることなく、応募者の過去の行動事実をもとに評価をするので、従来の面接手法よりも社会の変化に影響を受けることも少なくなります。

ただ、従来の面接手法にもメリットがあるのも事実なので、採用選考で複数回ある面接のうち、一次面接ではコンピテンシー面接、二次面接では他の面接手法を用いるというように、自社の採用に有効な選考設計をするのがよいでしょう。


グループディスカッション選考とは?

グループディスカッションとは、与えられたテーマと制限時間のもと、複数人の参加者が自由に討論し、結論を導くディスカッションの手法です。その討議や結論を導き出す過程(プロセス)を見ながら、面接官が評価を行うものがグループディスカッション選考です。必ずしも議論に勝った応募者が良い評価を受けるということはなく、あくまでも能力・コンピテンシーなどに基づいて評価を行います。

「1グループにつき何名合格」という基準を設ける場合もありますが、グループによってバラつかせることも可能です。極端な話だと、グループ内の合格者が0人のケースもあれば、全員合格のケースもあります。グループディスカッションとは言え、グループ内での相対評価をする訳ではなく、応募者個々人を評価することが大切です。

 

グループディスカッション選考の目的

グループディスカッションの目的は様々ですが、例としては次のようなものが挙げられます。目的を明確にした上で、メリットとデメリットを把握し、テーマを決める必要があるでしょう。

  • ネガティブチェック
  • チーム力(リーダーシップ、協調性など)チェック
  • 発言力(積極性、論理性など)チェック
  • 管理能力チェック
     

グループディスカッション選考のメリット

  • 一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い
  • 応募者の素を見ることができる
  • 比較評価がしやすい
  • コミュニケーション能力、協調性などの個人面接では見られない特徴を見ることができる
     

グループディスカッション選考のデメリット

  • テーマ設定が難しい
  • 発言量が多い応募者を高く評価しがちになる
  • 明確な基準や面接官への事前教育がないと、面接官の好みで評価しやすい


評価基準を理解する

「入りたい人材」より「ほしい人材」を採用する

面接官の本来の使命は、応募者が自社の求める人材なのかどうかを見極めることです。「入りたい!」と言っている人材を採用することは簡単ですが、「ほしい人材」」を採用することが、採用活動の目的であることを忘れてはいけません。面接官は、ヒアリングによって引き出した事実情報に基づき、自社が求める人物要件(仕事に関する能力)を満たしているか否かをジャッジしていくことが求められているのです。

では、求める人物像は、どのように決めていけば良いのでしょうか。自社としてほしい人材か否かの判断を行う前に、まず「どのような人材を採用したいのか」を言語化しておく必要があります。つまり、求める人物像を明確にすることが重要なのです。

 

具体的なシチュエーションを想定し、言語化することが重要

例えば、コミュニケーション能力のある人がほしいのであれば、自社に(あるいは新しい人材を配置する部署に)必要な能力を「コミュニケーション」という言葉を使わずに表現してみてください。「コミュニケーション能力」と一言にいっても、飛び込み営業に求められるのは「初対面でもものおじせず話す力」ですし、クレーム対応に求められるのは「相手の話をじっくり聞く力」と言えます。会社によって、また任せたい仕事によって、求めるコミュニケーション能力は違うはずです。そこを明確にしないまま面接に臨んでしまっては、自社に本当に必要なコミュニケーション能力を持つ人を見極めることなどできません。ですから「顧客に分かりやすく伝えられる説明能力の高い人」のように、できるだけ細かく言語化することが大切です。

また、求める人物像を考える際は、社内でディスカッションする時間を設け、さまざまな立場の人が意見を出しえるのが最適です。通常業務の中で各部署が集まるようなまとまった時間を取るのは難しいかもしれませんが、自社に必要な人材像が明確になり、イメージを共有できるので、ぜひ設けていただきたいと思います。


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