教育

面接前後の選考とのかかわり

面接はあくまで採用活動の中のワンピースでしかありません。面接の前にも後にも、採用活動は続くのです。大きく分けると、面接の前には応募者を募る活動があり(募集)、面接後には入社にいたるまでの辞退防止や研修を行う活動(フォロー)があります。

採用活動の流れ

1.募集

募集活動とはその名の通り、応募者を集める活動です。どのようなメッセージで潜在的な応募者へ訴えかけるのか、どのようなチャネルで募集をかけるのかが中心的な活動となります。実は、自社の募集活動についても面接官は知っておく必要があります。それは、応募者が自社についてどのような情報を入手しているのか、応募者が期待する自社の魅力はどこにあるのかを知ったうえで面接をし、情報提供をすることで応募者に安心感を与えることができるからです。そして、面接官は応募者が自社についてどのような理解をしているか、また理解していないポイントはどこかを面接を通して情報収集し、採用企画者へフィードバックすることも必要でしょう。募集活動のただ一つの目的は、“自社にマッチする”人材の集客以外にありません。その目的が達成されているのか、または自社にそぐわない人材や誤解した人材が応募してきているかは必ず振り返る必要があるのです。

 

2.選考(面接)

面接選考は一般的に複数回行われることが多くあります。それぞれの面接段階で評価する項目を切り分け、その項目を評価するための手法が計画されているはずです。この「計画」が重要なポイントであり、「計画」が達成できたかどうかを知るために「評価・分析」を行います。例えば最終的にジャッジすべき評価項目は計画された面接回数、内容で評価することができたのか、評価できなかったとすれば何を改善すべきなのかということが分析できるわけです。協調性を評価項目にしているのに、集団内での行動や協調性を知るための質問が面接官に求められていないといったケースもあるでしょう。また、選考間の情報の引き継ぎは問題なかったか、引き継がれた情報は有効活用できたかも重要な分析項目です。次回以降の選考をよりスムーズに、質高く実施するための情報を収集し、分析することで、よい人材の見極めの精度が上がり、採用の精度があがります。

 

3.フォロー

最後に、フォロー活動とも連携する必要があります。フォローとは、入社に至るまでの内定辞退を防ぎ、入社前教育(入社に対する心の準備も含む)を行うことが目的です。面接選考と密接にかかわるのが内定出しのタイミングと方法です。特に最終面接時の応対が重要であり、応募者の心理的な状況づくりに大きく影響します。自社で評価の高い応募者は、他社からも評価されている可能性が大いにあります。ここでいう他社が競合になるのですが、競合の状況を聞き出すことで応募者の本質が見えてくることもあります。どういう軸で企業選択をしているのか、どのくらいの決断力があるのか、応募者の決断に影響を及ぼす可能性がある要因はなにか、という点は内定前後のフォローに重要な情報です。面接段階でそうした情報を得ることができれば、フォローをより効果的にできるでしょう。また、辞退理由に「家族や友人、教授の反対」が多い場合、面接の場で「弊社に入社するとなった場合、周囲に反対されたらどうしますか?」という質問をすることで辞退しそうな応募者を早期に発見・対応することができます。フォローを見据えた面接での情報収集と情報提供を企画し、関係者に周知していくことで採用の質を向上させることができます。

 

一般に面接では人事部以外の社員が関係することが多くあります。そういった関係者へ採用の全体像と期待されている役割を周知し、面接前後の採用活動を意識して取り組むことが人事採用企画を行う担当者には求められるでしょう。

戦略的な人材要件定義と評価基準の設定

まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべきかという点です。

それぞれの会社で活躍する人材は異なります。たとえば同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客さまの心に入り込み寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある外資系のホテルではお客さまと一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指すサービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人材像は千差万別と言えそうです。

会社とはそもそもMVV(Mission Vision Values)に基づいた組織です。MVVとは、企業の存在目的(Mission)、あるべき姿(Vision)、大切にする価値観(Values)です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出されていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するためにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良いわけです。

企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく3つあります。

1)採用:あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる

2)教育:社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修などにより、社員をあるべき姿へと育てる

3)評価:目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社員が進むべき方向性を伝え浸透させる

上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口であり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなるでしょう。採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

 

実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、スキルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件になると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用を行う場合には、このような完璧人間はなかなかめぐり会えるものではありません。

そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレークダウンし、入社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの(入社時点で必須の能力・スキル)に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリスクが高まります。採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるような能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこなす小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとがった人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないでしょうか。また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラスになるがマストではないコア要件に分けることも重要です。

自社の育成の体制や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくるでしょう。

用件の分類

 

上記のような人材像を設定したとしても、次のようなレベルだと実際はなかなかうまくいきません。

  • コミュニケーション能力
  • リーダーシップ
  • 主体性

これは、言葉の捉え方に人によって大きく差があり、具体的ではないからです。たとえば前述の例を用いると、一言にコミュニケーション能力といっても内資系のホテルが求めるものと、外資系のホテルが求めるものでは大きな差がありました。

面接官が複数いるならば、この言葉の理解に対する差が生まれないよう、まずは要件を丁寧に定義することが重要です。その能力が必要となる背景を考慮し、どのような行動が取れる人材であれば良いのか、面接官がイメージできるレベルに落とし込むと良いでしょう。たとえばコミュニケーション能力で言うと次のようなものが挙げられます。

・目的と重要性を明らかにして、内容を組み立てて話す
・自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる
・相手の声に耳を傾け、相槌(あいずち)や同意を使いながらより深い話を引き出すことができる
・相手の立場に立って物事を考え、行動できる

自社が必要とするコミュニケーション能力は何なのか、行動レベルで定義することで面接官の評価のブレを抑えることができます。 

また、同様に評価レベルも単純に3~1の3段階、といったものではなく3はどのような状態を指すのか、2は、1はということを明確にしておくことで面接官による評価を主観から客観へと変えることができるでしょう。

上記の「自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる」を例に挙げれば、

3:自分から積極的に自己開示し、一歩踏み込んだ人間関係を構築できる
2:求められれば自己開示し、相手との距離を縮めることができる
1:自己開示することが困難で、一歩引いたコミュニケーションをしてしまう

といった評価レベルの定義ができます。この能力がノックアウト要件であるならば、1のレベルの応募者は不採用とすべきでしょう。

定義例


コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは、成果につながる行動特性のことであり、単なる知識、思考力、資格や偏差値とは異なるものです。たとえ、素晴らしい知識や資格を持っている人がいたとしても、その人が知識や資格を活かしきれずに成果を出せないとしたらその人のコンピテンシーは低いことになります。逆に、知識や経験が浅くとも成果を出す行動を取れるのならその人のコンピテンシーは高いと言えるでしょう。

みなさんの周りにも、頭はよいのに成果を出せない人などがいたりはしないでしょうか。頭がよいことは成果を出すうえでの必要条件になっても、十分条件ではありません。頭がよいけれど文句ばかりを言っていて建設的な発言をしなければ、せっかくの頭のよさを活かせずに周りからも煙たがられたりしてしまうでしょう。

採用の場面では現状必ずしも、「高学歴=頭がよい」と言えることもなくなってきたと感じています。また、「高学歴=頭がよい=活躍できる」という図式が成り立つと勘違いされがちだとも思います。まずは、何かの能力が高いからといって成果を出せる、活躍できるというわけではないということを意識する、コンピテンシーについて知ることで採用において失敗することが少なくなるかもしれません。

 

採用でのコンピテンシーの活用

コンピテンシーは教育・研修、人事評価制度の策定や採用活動で利用されることが多い考え方です。採用活動では、自社で活躍している人材の行動特性を測り、そこから自社で活躍するために必要と思われるコンピテンシーを決め、そのコンピテンシーを応募者が有しているかを面接で過去の行動事実をもとに確かめていきます。

ただ、コンピテンシーを有しているからといって必ず活躍するというわけではなく、人が会社で成果を上げるには、その性格や志向、能力なども大きく影響してきます。それゆえ、面接でコンピテンシーのみを見る面接だけで採用可否を判断するのではなく、志向や能力などの要素も十分考慮する方がよいでしょう。

グループディスカッション選考とは?

グループディスカッションとは、与えられたテーマと制限時間のもと、複数人の参加者が自由に討論し、結論を導くディスカッションの手法です。その討議や結論を導き出す過程(プロセス)を見ながら、面接官が評価を行うものがグループディスカッション選考です。必ずしも議論に勝った応募者が良い評価を受けるということはなく、あくまでも能力・コンピテンシーなどに基づいて評価を行います。

「1グループにつき何名合格」という基準を設ける場合もありますが、グループによってバラつかせることも可能です。極端な話だと、グループ内の合格者が0人のケースもあれば、全員合格のケースもあります。グループディスカッションとは言え、グループ内での相対評価をする訳ではなく、応募者個々人を評価することが大切です。

 

グループディスカッション選考の目的

グループディスカッションの目的は様々ですが、例としては次のようなものが挙げられます。目的を明確にした上で、メリットとデメリットを把握し、テーマを決める必要があるでしょう。

  • ネガティブチェック
  • チーム力(リーダーシップ、協調性など)チェック
  • 発言力(積極性、論理性など)チェック
  • 管理能力チェック
     

グループディスカッション選考のメリット

  • 一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い
  • 応募者の素を見ることができる
  • 比較評価がしやすい
  • コミュニケーション能力、協調性などの個人面接では見られない特徴を見ることができる
     

グループディスカッション選考のデメリット

  • テーマ設定が難しい
  • 発言量が多い応募者を高く評価しがちになる
  • 明確な基準や面接官への事前教育がないと、面接官の好みで評価しやすい


プライバシーポリシー

プライバシーポリシー(個人情報保護方針)

株式会社パフは、「世界で、たったひとりのあなたのために」という理念のもと、主に『採用コンサルティング事業』『アウトソーシング事業』『教育・研修事業』を展開しております。当社には、お客様に当社のサービスを安全に安心してご利用頂くために、業務上知りえた個人情報を適正に管理し、保護する社会的責任があります。そこで、当社は日本工業規格「個人情報保護マネジメントシステム-要求事項」(JIS Q 15001:2006)に準拠した個人情報保護マネジメントシステムを構築します。当社の役員・従業員は、この個人情報保護マネジメントシステムを遵守し、当社の個人情報を正確かつ安全に取り扱い、求職者やお客様、そして株主の皆様に信頼されるサービスを提供し続けます。

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                           株式会社パフ

    代表取締役  釘崎 清秀

制定 平成23年9月5日
改定 平成24年8月1日

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以 上

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