改善

面接評価【振り返り編】

面接の結果を分析・評価し、次年度の採用に活かす

多くの企業で、採用活動が終わったタイミングで振り返りを行っています。中でも、応募者数や選考に進んだ人数、内定者数や入社数など、定量的な部分は年度ごとに振り返りと、次年度の活動への改善に活かされています。しかし、面接の細部まで振り返っている企業は、実は多くありません。合否を出した結果の人数を振り返るのであれば、合否を出した基準や評価項目についても分析をしてしかるべきです。採用活動の成功のために、面接業務の中で成功した点とその理由はなにか、また失敗した点とその理由を明確にしておき、次回以降の活動に活かしましょう。

面接官の人選は適切だったか?

まず、面接業務を担う面接官の人選が適切だったかどうかを振り返る必要があります。面接官の人選が採用選考に与える影響は次のようなものがあります。

  1. 応募者の志望度への影響
  2. 応募者の評価と合否
  3. 面接に呼ぶことができる応募者数
     

 

1.応募者の志望度への影響

採用活動の成功のためには、応募者の志望度を上げることも必要になります。そして多くの場合、応募者がもっとも多くの時間を接する社員は面接官です。応募者は評価されると同時に、応募先の企業が自分にあっているか、また活躍できそうな場所かを無意識にチェックしています。面接官はそのことを十分に自覚し、応募者との応答をする必要があります。

また、面接官に依頼をする側の人事としても、応募者の心理的状況とうまくマッチした面接官を配置することが求められます。一般的に、選考初期段階では若手社員が面接官を担当し、その後中堅、最終段階では役員クラスが面接を担当することが多いようです。しかし、それはなぜかということを人事担当者が理解し、戦略性をもって配置していることはまれです。自社の採用があくまで習慣にのっとった戦術をとっていないか、改めて振り返ってみてください。とはいえ、若手―中堅―役員という並び順には多くの企業が採用する理由があります。応募者の目線から見れば、入社直後の仕事内容や心理的変化などを若手面接官から吸収することで志望度を上げ、中堅社員を見て自己のキャリアアップをイメージし、役員層を見て企業の成長戦略を知る、という企業理解の道筋はとてもわかりやすいでしょう。

まずは採用活動の中でどのような戦略にそって面接官を配置したかを見直し、そこから分析手法を考えることがよいでしょう。分析の仕方の代表例としては、アンケート形式(内定者、承諾者などへ各面接後の志望度の変化やその理由をアンケートにとる。また、不合格者、辞退者などについても同様のアンケートをとり、両者の違いをまとめる)がよいのでははいでしょうか。

 

2.応募者の評価と合否

面接官ごとの評価についても分析が必要です。面接官として正しく評価ができていたのかどうかを判断し、正しく評価ができていない面接官には研修を受講してもらったり、改善の見込みがない場合や代替の方がいる場合は面接官業務を依頼しないようにしたりする必要があります。そのための評価指標としては、面接官個人レベルでの評価のバラツキをみることで、中心化傾向や極端化傾向がないかを判断したり、面接を担当した応募者がその後の選考に進んでいるかどうかで、評価基準の正しさや応募者の志望度に与える影響を判断したりすることができます。もし、特定の面接官を通過した応募者の辞退率が高ければ、面接を通して応募者の志望度を下げている可能性が考えられます。

応募者へのマイナス印象は、BtoC企業ではカスタマーを失うことになるだけでなく、コンプライアンス上の問題も疑う必要がでてきます。面接官の評価と合否を分析することで、採用活動の品質チェックを行うこともできるのです。

 

3.面接官が対応できた応募者数

一般に、選考初期段階がもっとも応募者数が多く、ともなって面接回数も多くなります。そのため、選考初期段階の面接官は人数、時間ともに工数をかける必要がでてきます。この工数が不足した場合、応募者を無用に待たせてしまうことで選考辞退につながりかねません。また、面接官も落ち着いて評価をするためには余裕のあるスケジューリングが必要になります。

企業の採用活動が応募者に支持されるために必要な点のひとつに、スケジュールを守るということがあげられます。このスケジュールを守るためにも、余裕を持った応募者数の見込みと、その数に対応できるだけの面接官数、また面接時間数を確保しなければなりません。振り返りの際には、面接官の人数や時間が適切であったかどうか、採用側の都合で極端に選考間の日数があいてしまった応募者はいないかどうかを見ることが必要になるでしょう。

評価方法と評価基準は守られたか?

一般に面接官研修は採用シーズンの前に一括して行われることが多くありますが、事後に行うことはあまりないようです。採用シーズン後にまで面接官に研修を行う人的コストはかけられないということ理由に挙げられますが、面接後にこそ振り返りをしておくべきでしょう。特に次年度以降も面接官を担当する場合、自身の面接官としての評価を振り返ることでノウハウや経験を正しく蓄積することができます。誤った面接手法に気づかないまま次年度を迎えることは、採用活動全体へのリスクに他なりません。こういったリスクを回避し、次年度の採用面接の質を向上させるために面接後の振り返りを行いますが、その目的は次の3つにまとめられるでしょう。

  • 自身の評価手法が正しかったかを知る
  • 自身の評価基準が適切だったかを知る
  • 自身の面接官としての態度が適切だったかを知る

では、面接後にはどのような振り返りをすればよいのでしょうか。まずは、面接官ごとに自らの評価を振り返り、申し送り事項とともに他の面接官とディスカッションすることが重要です。例えば、同一の応募者に対する自らの評価と他の面接官の評価にずれはないかを確認することで、自身の評価を客観的な基準と照らし合わせて振り返ることができます。場合によっては、同一の応募者を複数の面接官がまったく逆の評価をしていることもあります。そのような場合に、自身の評価を根拠とともに説明し、また別の面接官の意見を傾聴することで面接評価をすりあわせることができます。このような振り返り研修を行うことで、評価項目の確認(質問)方法のパターンはないか、評価表や申し送り事項をもっと役立つものにするにはどうすればいいか、など、次回以降の面接時にすぐに役立つ視座を得ることができるでしょう。

また、人事採用担当者は面接を振り返ることで、評価項目と評価手法が正しくマッチしていたかを確認しておかなければなりません。面接の評価表の作り方についても常に改善が必要でしょう。記入の方法がわかりづらい、評価表のフォーマットでは書き漏れが生じるなど、運用を経ると改善すべきポイントが見えてきます。次年度以降の採用活動のために早めに改善点を洗い出しておくことが重要です。さらに、面接官ごとの評価の分析をすることで、個別の課題も見えてきます。評価のポイントの分散傾向を見ることで中心化傾向を把握したり、評価のコメントをみることで評価の適正を見たりすることができます。他の面接官と著しく評価がずれる面接官には、場合によっては次回以降の面接を依頼しないようにする必要があります。

面接前後の選考とのかかわり

面接はあくまで採用活動の中のワンピースでしかありません。面接の前にも後にも、採用活動は続くのです。大きく分けると、面接の前には応募者を募る活動があり(募集)、面接後には入社にいたるまでの辞退防止や研修を行う活動(フォロー)があります。

採用活動の流れ

1.募集

募集活動とはその名の通り、応募者を集める活動です。どのようなメッセージで潜在的な応募者へ訴えかけるのか、どのようなチャネルで募集をかけるのかが中心的な活動となります。実は、自社の募集活動についても面接官は知っておく必要があります。それは、応募者が自社についてどのような情報を入手しているのか、応募者が期待する自社の魅力はどこにあるのかを知ったうえで面接をし、情報提供をすることで応募者に安心感を与えることができるからです。そして、面接官は応募者が自社についてどのような理解をしているか、また理解していないポイントはどこかを面接を通して情報収集し、採用企画者へフィードバックすることも必要でしょう。募集活動のただ一つの目的は、“自社にマッチする”人材の集客以外にありません。その目的が達成されているのか、または自社にそぐわない人材や誤解した人材が応募してきているかは必ず振り返る必要があるのです。

 

2.選考(面接)

面接選考は一般的に複数回行われることが多くあります。それぞれの面接段階で評価する項目を切り分け、その項目を評価するための手法が計画されているはずです。この「計画」が重要なポイントであり、「計画」が達成できたかどうかを知るために「評価・分析」を行います。例えば最終的にジャッジすべき評価項目は計画された面接回数、内容で評価することができたのか、評価できなかったとすれば何を改善すべきなのかということが分析できるわけです。協調性を評価項目にしているのに、集団内での行動や協調性を知るための質問が面接官に求められていないといったケースもあるでしょう。また、選考間の情報の引き継ぎは問題なかったか、引き継がれた情報は有効活用できたかも重要な分析項目です。次回以降の選考をよりスムーズに、質高く実施するための情報を収集し、分析することで、よい人材の見極めの精度が上がり、採用の精度があがります。

 

3.フォロー

最後に、フォロー活動とも連携する必要があります。フォローとは、入社に至るまでの内定辞退を防ぎ、入社前教育(入社に対する心の準備も含む)を行うことが目的です。面接選考と密接にかかわるのが内定出しのタイミングと方法です。特に最終面接時の応対が重要であり、応募者の心理的な状況づくりに大きく影響します。自社で評価の高い応募者は、他社からも評価されている可能性が大いにあります。ここでいう他社が競合になるのですが、競合の状況を聞き出すことで応募者の本質が見えてくることもあります。どういう軸で企業選択をしているのか、どのくらいの決断力があるのか、応募者の決断に影響を及ぼす可能性がある要因はなにか、という点は内定前後のフォローに重要な情報です。面接段階でそうした情報を得ることができれば、フォローをより効果的にできるでしょう。また、辞退理由に「家族や友人、教授の反対」が多い場合、面接の場で「弊社に入社するとなった場合、周囲に反対されたらどうしますか?」という質問をすることで辞退しそうな応募者を早期に発見・対応することができます。フォローを見据えた面接での情報収集と情報提供を企画し、関係者に周知していくことで採用の質を向上させることができます。

 

一般に面接では人事部以外の社員が関係することが多くあります。そういった関係者へ採用の全体像と期待されている役割を周知し、面接前後の採用活動を意識して取り組むことが人事採用企画を行う担当者には求められるでしょう。

陥りやすい評価失敗例

面接はほとんどの場合、やりなおしができません。だからこそ、事前の準備が重要です。特に初めて面接官を担当する人や、そのような人に面接を依頼する人事採用担当者は、事前準備を怠らないようにしましょう。さらに、面接官の経験が長い人も、定期的に自己を振り返り、適切かどうかチェックすることをお勧めします。「面接」という業務は成否がわかりづらく、往々にして「面接官」として「評価(フィードバック)」される機会もほとんどありません。面接の成否が採用の成否につながるということを十分に自覚して準備をしましょう。

ここでは、面接誤差とよばれる「面接官が陥りやすい評価失敗例」を挙げていきますが、面接精度の向上にはトレーニングが不可欠です。トレーニングによって面接官の誤差範囲が改善されたという研究もあります。「敵(応募者)を知り、己を知れば百戦危うからず」。面接では応募者ばかりに気を取られずに、面接官である自分自身の評価も忘れないようにしましょう。

1.ハロー効果
2.対比誤差
3.寛大化傾向と厳格化傾向
4.中心化傾向
5.論理誤差


1.ハロー効果

ある顕著な特性の評価が全体の評価に影響すること

「ハロー」とは、後光(仏像などの背後にある光)をさします。たとえば、「積極性の高い人は他の項目もよいはずだ」や、「協調性が低い人は他の項目も低いはずだ」と評価してしまうことです。評価項目の一部だけの評価であるにもかかわらず、ある特徴的な(プラスでもマイナスでも)特性の評価によって全体の評価を決めてしまう、新米面接官によく見られる傾向です。この評価誤差を防ぐには、(1)評価の尺度を行動基準にする、(2)面接官トレーニングを行う、ということが対策として考えられます。

 

2.対比誤差

評価の基準として面接官自身を設定してしまうこと

面接官自身の主観的基準で評価をしてしまうことで、面接官自身が得意とする分野では厳しく、面接官が不得意な分野では甘く評価が出やすくなります。たとえば「(高校時代に甲子園に行ったことがある面接官が)野球部で都道府県大会レベルの実績ならたいしたことはない」と評価してしまうことです。この評価誤差が起こる原因は、(1)面接官が評価基準を理解していない、(2)面接官が客観的な指標で評価することができない、という2点が考えられます。対比誤差を防止するためには、同じ面接段階を担当する面接官同士で事前に評価基準を共有し、互いにフィードバックしあうことが重要でしょう。

 

3.寛大化傾向と厳格化傾向

寛大化傾向 : すべての評価が甘くなる(5段階の4や5に集まる)傾向
厳格化傾向 : すべての評価が厳しくなる(5段階の1や2に集まる)傾向

寛大化傾向は相手に対して低い評価をつけることに負い目を感じる人が陥りやすく、厳格化傾向は完璧主義の人が陥りやすくなります。また、厳格化傾向は前述の対比誤差とも密接な関係があります。新卒採用でいえば面接官は社会人であり、応募者の学生よりも知識、経験などが優れていることが一般的です。すでに社会人として仕事を経験している面接官自身を基準にすれば、評価が低く集まることになるでしょう。この二つの面接誤差を防ぐためには、具体的な事実に基づいた評価をすること、その評価を他の面接官とすり合わせておくことが重要です。

 

4.中心化傾向

中心化傾向 : すべての評価が中心に集まる(5段階の3に集まる)傾向

面接官が自らの評価に自信がない場合や、評価方法を理解していない(実践できない)場合に起こる面接誤差です。面接官自信が評価の根拠を示すことができないことも多くあり、採用面接においては合否を出すことができなくなることも珍しくありません。中心化傾向を防ぐためには、「事前に評価基準を理解し、具体的事実に基づいて評価をする」トレーニングが有効です。

 

5.論理誤差

ある特性から類推される特性について、事実を確認せず評価すること

たとえば「所属する部活で全国大会出場した経験があるならば、達成意欲の高い人だろう」や、「受け答えの声が小さいので、仕事に対しても消極的な姿勢なのだろう」といった、それぞれ独立した特性を類推だけで評価してしまうことです。これは面接官の過去の経験などにもとづく主観や先入観で評価してしまうことが原因であることが多くあります。正確に評価項目について理解し、面接で確認できたこと、確認できなかったことを切り分けて評価する態度が面接官に求められるでしょう。

個人面接

「面接」と聞くと、まず連想するのが一般的にこの個人面接ではないでしょうか。個人面接の特徴を改めてまとめてみましょう。

メリット
じっくり掘り下げて質問することで、一人一人の応募者について細かい要素の見極めが可能
応募者に「じっくり見てもらえた」という納得感を持たれやすい

デメリット
選考に時間がかかる。また多くの面接官(人的コスト)が必要

 

また、下記に前述の「的確な面接手法を選ぶために、チェックすべき要素」に沿って、個人面接の特徴を考えていきましょう。

1.採用人数(何人採るか)

個人面接は、「多数の応募者を短時間で選考する」ことには向いていないため、採用人数が多い場合、いきなり個人面接から選考が始まることは稀です。例えば新卒採用で年間100名を超えるような大規模採用を行う企業では、選考フローの初期段階では書類選考や集団面接で応募者の数を減らしてから個人面接を実施します。

一方、採用人数の少ない会社では、応募者の数も相対的に少ないため、1次選考から個人面接を行い、じっくりと見極め、かつ志望度向上を図るのが上策と言えます。

 

2.求める人物像(どんな人を採るか)

個人面接では、後述の「コンピテンシー面接」のように、応募者の過去の行動事実を深く掘り下げていくことで、自社の業務でパフォーマンスを上げることができる素質があるかないかを見極めることができます。
一方で、ありきたりな質問や、一問一答型の面接では、応募者は覚えてきた内容をそのまま発表する、という結果に陥りやすいという一面もあります。応募者を正確に見極めるためには、面接官の質問力がカギとなります。
逆に言えば、面接経験の少ない、質問力に乏しい社員を面接官にしてしまうと、「話がうまい」「志望動機が高い」「自社のことをよく調べている」「身だしなみ・マナーが良い」という表面的な理由で合否を出してしまう恐れがあります。

個人面接の鉄則は、「入社前後で改善できるような表面上な要素では見極めない」「過去の行動事実から本人の特性を見極め、自社の業務を行うための素養を持っているかという点で見極める」ことと言えるでしょう。
表面的な要素で評価してしまうと、本来自社に向いている人を誤って落としてしまったり、本来は自社で活躍する要素の乏しい人を合格にした結果、入社後の早期退職等トラブルにつながったりしてしまう恐れがあります。

 

3.採用の決裁フロー(だれが見るか)

一般的に面接官の数は1~2名。1次面接は現場社員、2次面接は管理職、最終面接は役員、といった具合に、選考が進むごとに、異なる階層の社員が面接官を務めるケースがポピュラーです。

最終面接などは役員が勢ぞろいし、面接官が5名を超えることもあります。某有名企業では、最終面接官が15人だったという話も聞きます。個人面接の場合、面接官が多すぎると裁判のような雰囲気になってしまい、応募者に圧迫感を与え、良さが発揮できない、志望度が下がるなどの弊害が起こります。

「誰が採用の決裁フローにかかわるか」と「応募者にしっかり実力を発揮してもらい、じっくり話せるために、1回あたりの面接官は何人が適切か」を考えて面接官人数決定および人選を行うことが重要です。

 

4.自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)

応募者に知名度の高い、いわゆる「人気企業」では、応募者の志望度が比較的高いため、個人面接を3~5回行うケースも珍しくありません。内容も「見極め」が中心の目的になりやすい傾向があります。

また、いわゆる不人気業界に属する企業では、応募者の負担感を軽減するために面接回数を比較的少なく設定するケースがあります。また、不人気企業の場合は、「見極めてやる」というよりは、応募者の志望度向上に主眼を置いて、応募者に「自分の話をじっくりと聞いてもらえた」という好感を持ってもらうような面接内容を心がける必要があります。不人気企業にとっては、面接は見極めではなく口説きの場と言えます。

個人面接では面接官の態度が、応募者の志望度に与える影響は大きいといえます。「人気企業では面接官が尊大な態度だったので志望度が下がった」「人気企業ではないが、一番自分を買ってくれる会社だと感じたので入社を決めた」という応募者の声は少なくありません。個人面接は、企業ブランドの差を、面接官の質で埋め、応募者の志望度逆転させることのできる場とらえるべきでしょう。

タグ:

面接  面接官  評価  質問  応募者  コンピテンシー  採用  集団面接  選考  必要  志望度  会社  見極  企業  メリット  個人面接  自社  社員  最終面接  自分  要素  内容  手法  デメリット  人数  重要  目的  可能  チェック  フロー  管理職  面接手法  新卒採用  行動  業務  時間  新卒  一般的  実施  ケース  設定  管理  次面接  結果  入社  採用人数  人物像  特徴  傾向  過去  経験  比較  合否  決定  重視  影響  活躍  何人  適切  本人  合格  事実  集団  改善  志望動機  人物  アップ  理由  態度  向上  業界  役員  決裁  人選  特性  入社後  現場  個人  雰囲気  コスト  書類  マナー  行動事実  納得感  段階  正確  前述  初期段階  現場社員  下記  応募  的確  トラブル  何人採  相対的  発揮  短時間  一般  パフ  採用環境  階層  環境  人的  表面的  多数  次選考  不人気業界  中心  人気企業  本来  一番  面接回数  軽減  動機  ng  回数  書類選考  発表  知名度  志望度向上  コンピテンシ  面接内容  具合  弊害  不人気企業  一面  志望  人気  回行  ブランド  素質  面接経験  面接官人数  連想  質問力  負担  比較的高  比較的少 

お問合せ
  • タブレット型 面接支援システム「Good Assessor」に問い合わせ
  • タブレット型 面接支援システム「Good Assessor」に資料を請求
rss