当社

面接実施【手法編】

最適な面接手法を選択する

面接には、主に下記のような複数の手法が存在します。それぞれに長所、短所があり、会社の状況や求める人物像、そして採用市場の動向に応じて、選考ステップごとに面接の目的をはっきりと決定し、人事採用ご担当者様、面接官など採用活動にかかわる全員が共有してこそ面接は有意義なものになります。

  • 個人面接…1人の応募者を1人または複数の面接官が面接
  • グループ面接(集団面接)…複数(一般的には3~4人)の応募者を1人または複数の面接官が面接
  • グループディスカッション/グループワーク…特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価
     

手段と目的が逆転していないか?

「あなたの会社では、何のために1次面接をしていますか?」「2次面接の目的は?」という問いに、はっきりと迷いなく答えるのは、実は難しいのではないでしょうか。

面接手法には、前述のように複数種類が存在します。面接の手法自体ではなく、面接を行う目的の設定こそ採用成功のキモになることを再度強調しておきたいと思います。

「ウチの会社の採用では、かならず4回面接をすることになっている」「当社の採用は1次では集団面接、2次から個人面接をやってきた」「最終面接は必ず社長と役員」という類の話をよく耳にします。あなたの会社の面接手法・面接フローは過去の慣習に縛られていませんでしょうか。一度、それぞれのステップの目的を見直し、面接手法を見直してみることも時には必要なのです。

また、人事採用ご担当者様からよく聞くお悩みに多いのが、「面接手法・フローを時代に合わせて見直したいが、役員面接・社長面接は『聖域』になっており絶対に変えられない」「部長面接を無くすとか、部長面接と役員面接、2回行っていた面接を1回に統合したいが、部長の反対に合ってしまうのでできない」ということです。会社全体が「ウチの面接手法はこういうものだ」という固定観念にとらわれ、面接手法・フローがガラパゴス化している会社は少なくありません。あなたの会社の面接手法・フローはガラパゴス化していないでしょうか?

少し矛盾するようですが、そもそも人事採用ご担当者様の仕事とは、何回も繰り返し面接しなくても、自社に必要な人材が採用できる仕組みを作ることではないでしょうか。極論すれば、面接など行わなくても、採用したい人物が応募してきて、採用できればいいのです。そう考えてみると、現在のあなたの会社の面接手法・フローは少し「ぜい肉」でだぶついていませんか?そぎ落とせる部分はないでしょうか。

一般的に面接とは「大量の応募者を、だれが面接官をやっても、同じ基準で」選考するためのものです。「採用する人数や採用にかかわる社員の体制によっては、面接などしなくていい局面さえある」ということを頭に入れておくだけでも面接手法・フローを決定する際に、多くのぜい肉をそぎ落とすことができるでしょう。

では、的確な面接手法・フローを選ぶためには、どのような要素を考慮に入れるべきか?を下記で考えてきましょう。

 

的確な面接手法を選ぶために、チェックすべき要素

一般的に、以下の4つの要素を総合的に考慮して、最適な選考手法・フローを決定していくことになります。各要素のとなりにカッコ書きした質問を自問することで、最適な選考手法・フローを組む一助になるでしょう。

  1. 採用人数(何人採るか)
  2. 求める人物像(どんな人を採るか)
  3. 採用の決裁フロー(だれが見るか)
  4. 自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)
     

では、それぞれの要素について、考えていきましょう。

1.採用人数(何人採るか)

一般的に採用人数が多いほど、多くの応募者を集める必要があります。当然、選考に参加する人数も増加します。それに伴い、複数人数の応募者を同時に選考する必要が出てきます。一方、採用人数が少ない場合は、応募者は比較的少なくなりますので、一人ひとりの応募者をじっくりと見極めつつ、志望度を上げていくことが望ましいといえます。

「景気の良かった時に大量人数採用をしていたが、近年は採用人数が半分以下に減った」という企業では、選考手法が大量採用時代のままになっており、採用がうまくいかない一因となっているケースが散見されます。

2.求める人物像(どんな人を採るか)

求める人物像によって「面接で何を見るべきか」が変わり、同時に最適な面接手法が変わってきます。たとえば、飛び込み営業のような第一印象や、初対面との人とのコミュニケーション能力がとにかく大事であるという仕事であれば、グループディスカッションを取り入れるべきかもしれません。また、一つのことを深く考えるという要素が求められる仕事であれば、集団面接よりも、個人面接でじっくり質問をしていくということが望ましいといえます。このように「見極めたい要素」に応じて的確な選考手法を選択することが必要です。

余談ですが、求める人物像を聞くと「集団の中での協調性が高い」と返ってくるのに、選考では個人面接だけ、というような笑い話もあります。個人面接で「あなたは協調性が高いですか?」という質問をしても、あまり意味をなしません。実際に集団の中でどのような姿勢でグループディスカッションに取り組むか、を見る方が、はるかに精度が高いといえます。
 

3.採用の決裁フロー(だれが見るか)

つまり「誰がOKと言ったら採用になるのか」ということです。採用の決裁フローにかかわる社員が多くなればなるほど、多くの回選考を行うことになってしまいがちです。採用の決裁フローにたくさんの社員が関わっている背景には、日本企業特有の「みんなで決める」ことで責任の所在をあいまいにしようとする風土があると考えられます。また日本では整理解雇のハードルが高く、一度採用した社員はそう簡単にやめさせられないということも影響しているでしょう。

官僚化した組織では、「誰がこんなやつを採ったんだ!」と採用後言われないように、「現場社員」「課長」「部長」「役員」と採用決裁フローにかかわる社員が多くなる傾向があります。すると、選考基準がぶれたり、選考回数が過剰になり、必要以上に多くの応募者を集めなければいけなくなったり、必要以上に選考期間が延びたり、応募者の負担が増えるため選考途中で辞退されるという弊害が生まれます。

一方で、採用の意思決定に多くの社員が関わること自体は悪いことばかりではありません。「自分が採用した社員なので入社後も育てよう」という育成についての当事者意識向上や、「会社の代表として採用活動にかかわっている」というモチベーションアップも期待できます。「みんなで決める」ことは応募者を入社後に守るという側面もあります。

つまり、多くの社員に採用活動にかかわってもらいながら、選考基準をぶらさず、最適な募集人数と選考回数に抑え、応募者を待たせないという絶妙なバランスをとるのが、人事採用ご担当者様の腕の見せどころではないでしょうか。

4.自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)

これは、ストレートに表現すると「あなたの会社に最初から入りたいともおっている人が多いのか、社名も知らないという人がほとんどなのか」ということです。応募者にとって知名度が高い企業は、応募者が多くなる傾向にあります。
応募者集めに困ることはない反面、「記念受検」の応募者や、消費者視点だけで会社を見ており、事業や仕事をよく理解していない「勘違い」した応募者が増えます。その場合、選考フローの初期段階で多くの応募者をネガティブチェックする必要が出てくるため集団面接を行う、などの工夫が必要になります。

また、ほとんど応募者に存在を知られない企業は、特に初期段階で志望動機を深く聞くなどのハードルの高い選考を課すことや、集団面接のような応募者に「あまり丁寧に見てくれない会社だな」と思われる、志望度を下げてしまう可能性のある選考手法は避けるべきでしょう。「最初からウチのことを志望している応募者などいない」というほどの気持ちで、志望度を上げられるような選考手法を選択することが望ましいといえます。グループディスカッション/グループワークで、業務の疑似体験や実際社内の会議で検討している議題など、応募者の理解を促進し興味を引くような選考を行うのもよい方法です。

また、自社だけでなく、世の中全体として「売り手市場(応募者を集めにくい)」なのか、「買い手市場(応募者を集めやすい)」なのか、業界全体として「人気業界」なのか「不人気業界」なのか、といった動向変化に敏感にアンテナを張り、環境に合わせて選考手法・フローを変えていくことが肝要です。


最後に、よく面接手法・フローを考える際に、陥りやすい落とし穴として「応募者都合よりも社内の都合を優先して考えてしまう」ことです。あくまで採用活動の目的は、会社に必要な人材を、必要な人数採用する、ということです。この最終目的を常に意識しておくということも必要になるでしょう。

 


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導入事例

BEFORE

  1. 1回の面接に面接官が5名以上いるため、集計作業に時間がかかる。
  2. 評価軸が統一されておらず、評価の共有会議に時間がかかる(これまでは面接実施日に毎日評価会議を行っていた)。
  3. 面接資料の印刷にコストと手間がかかる。

 

AFTER

  1. 評価結果が自動で集計されるため、集計作業がなくなった。
  2. 統一された項目でジャッジし、評価の高い順で並び替えられるため、議論が不要になった。毎日実施していた評価会議が、最終日のすり合わせのみとなった。
  3. ペーパーレス化できた。

 

お客様の声

紙の使用が圧倒的に減り、社内からも高く評価されています。当初心配していた50代部長(iPadを使ったことがない)でも問題なく操作することができ、トラブルなく面接が遂行できたことはとても良かった点です。また、管理画面より評価結果を即時に見ることができ、点数が高い順・低い順に並び替えられるので、人事での評価会議・合否判定にかかる時間が圧倒的に短くなりました。最後に、面接官ごとの評価の傾向(どのような学生を高く評価するのか)が、つかめたことも当社にとって大きなメリットでした。

面接官が応募者の志望度を決める!

ここでは、応募者の志望度をあげるために、面接官に求められる能力について、具体的にご紹介してまいります。

面接官には、大きく3つの力が求められます。これらの力を理解した上で面接に臨まなければ、印象の悪い面接、ひいてはほしい人材を取り逃がすことにつながります。これからレクチャーする基本行動を実践し、効果的に発揮するためにも、知識を身につけ、能力(技)を磨いていきましょう。

1.伝える力

2.ヒアリングする力

3.ジャッジする力

1.伝える力(応募者に「会社の魅力」を伝える)

応募者の視点で、何を伝えるべきか考える

採用活動においては、応募者を選ぶ前に、まず「応募者に選ばれる」必要があります。来てほしいと思う応募者に対して、企業の魅力を的確に伝えていくことが欠かせません。その際に最も大切なのは「応募者にとって」魅力と感じるような視点で、内容を伝えること。応募者が何を基準にして会社を選ぼうとしているのかをしっかりと理解した上で、相手の志向に合うような話をしていくことが重要です。

企業の魅力を伝える4つの切り口

仕事内容を重視している応募者には、仕事の醍醐味を、社風を重視している応募者には社内の雰囲気など…相手の志向に合わせて魅力を話すためには、自社の魅力を数多く洗い出しておき、自社の引き出しをたくさん持っておかなければなりません。それでは、自社の持てる魅力をどのように洗い出せばいいのでしょうか。一般的に、以下の4つの切り口で分類すると分かりやすいです。

  1. 組織の持つ魅力
  2. 仕事自体の魅力
  3. 風土としての魅力
  4. 待遇・条件の魅力
     

ぜひ、この4つの切り口で、自社の魅力を整理していただければと思います。

 

2.ヒアリングする力(相手の特性を引き出す力)

応募者の本音を引き出す

ヒアリング力のポイントは、応募者の「本音」をいかに引き出すか。面接対策本や、面接内容に関する情報がWeb上に氾濫するため、応募者は面接に関しての事前準備を重ねていると考えられます。面接官は着飾った内容を聞くだけに終わらず、応募者の本音を引き出す技術が必要です。

では、どのようにして応募者の本音を引き出せば良いのでしょうか。面接開始時、まず大切なこととして、面接官の第一印象があります。「表情・身だしなみ・態度・姿勢・言葉遣い」などは重要な要素です。「面接官の第一印象=企業の印象」となることを忘れてはいけません。ここで、好印象を持たれるかどうかで、相手の心の開き具合も変わってきます。

本音を引き出すためには、話しやすい場作りも不可欠です。面接に集中できる「面接場所」の選定にはじまり、面接官と応募者の「距離」などの物理的環境の準備も忘れてはなりません。また、和やかな雰囲気作りのための「アイスブレイク」「自己紹介」等、緊張をほぐすような環境作りを心掛けましょう。例えば「今日は当社と皆さんが長く付き合える相手なのかお互いに確認し合いましょう」「花粉症の時期ですから、気にせず鼻をかんで結構です」など一声かけることをお勧めします。(アイスブレイクが長すぎても良くないため注意しましょう)

傾聴の姿勢を大切に

面接官は、目の前にいる応募者に対して、興味・関心を持ち、傾聴することが求められます。相手の話を聞きながら次の質問を考えたり、事前準備を怠ったために資料を読み返したり、時には、直前の仕事を思い返しながら面接をするなどの行為があってはなりません。傾聴の姿勢を続けることで、「自分の話に興味を持ってくれている」という気持ちが伝わり、応募者の本音を引き出すことができます。

また「うなずき、あいづち、目線合わせ」は、相手の話を受け止めるサインの中で最も簡単な行為と言えます。腕組みをしながら、目線も合わせず、無表情で応募者の話を聞けば、大切な応募者を失うだけでなく、会社の信頼も損なうと言っても過言ではありません。他には、同意・共感を示すことも重要です。「確かにその通りですね!」「私も同感です!」「それは大変でしたね!」など、しっかりと共感を示すことや、聞き上手になることで、本音を出しやすくなります。

反復・言い換える技術も身に着けておきましょう。必ずしも賛同できない回答があった場合、否定せず「~ということですね」や「それはつまり~ということですね」など、相手の言葉を受け止めて、発言内容に対して反応を返すことが大切です。

 

3.ジャッジする力(評価する力)

評価するにあたっての注意事項も幾つかご紹介します。まず一つは「評価に正解はない」という事を認識しておくべきです。「何年やっていてもジャッジに自信がない」そんな声を面接現場において耳にすることがあります。実際、面接のプロである採用コンサルタントも、「面接において人を見抜くことは難しい」と話しています。評価における基本をしっかり習得した上で、客観的事実を積み上げ、最終的には面接官の「主観」で判断する。この工程は変わりません。では、どのようにジャッジ力を付けていけばよいのでしょうか。

第一印象はネガティブチェック

面接での判断として、応募者の第一印象は重要な要素です。しかし、あくまで第一印象はネガティブチェック(マイナス要素)であることを忘れてはいけません。第一印象が良いというだけで「合格」にしてしまうことは、多くある過ちの一つです。第一印象は応募者の意識次第で簡単に改善できますので、注意が必要です。

経験を5W1Hに分解して確認する

応募者の能力や本質を見抜テクニックは大きく分けると2つあります。まず一つが、5W1Hを意識して質問すること。過去の仕事や経験を、いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのように…というように分解していきます。特に意識してほしいのは、「きっかけ」や「学んだこと」です。プロセスに着目している面接官は少なくないと思いますが、それでも「行動→結果」だけで終わっている人がほとんどです。「どんな行動をして、どんな実績(結果)を残せたか」だけでは応募者の能力を判断するには不十分です。特に「きっかけ」は、応募者の自主性を知るための欠かせないキーワードですので、忘れずに確認してほしいと思います。

面接の評価で最も多いパターンは「印象評価」と「雑談評価」の選考ですが、この方法ではどうしても感覚的な物差しに頼らざるを得ず、入社後の戦力性という部分でブレが大きくなります。特に「仲間に入りたいかどうか」だけで合否を決めてしまうと「人間としては良いが、仕事はまるでできない」という人を採用してしまうケースが増えてきます。また「やる気が高そうだから頑張ってくれるだろう」「スポーツをやっていたから協調性がありそうだ」「おしゃべりな人は営業向き」などの感覚による評価が、まったく見込み違いだったということもよくありますが、入社後戦力になるか否か(新卒採用の場合は、ポテンシャル採用なので数年後の戦力化)は、こういった要素では図りにくいのです。

ポイントを絞って掘り下げる

見るべきポイントによってどのようなことを掘り下げて聞いていくかは違ってきます。仮に「リーダーシップ」について確認するのであれば、「自分の考えをどのようなメンバーにどう伝え、どう実行させたのか。そして、どのような結果が出たのか。」ということになるでしょうし「チームワーク」であれば、「どのような仲間と、どのような状況で何を達成し、意見の違いなどをどう乗り越えたのか」という部分が聞くべきポイントになるでしょう。

最初、慣れないうちは「掘り下げる」と言っても、具体的にどのような質問をしていけば良いのか分からないかもしれません。基本的には、応募者が答えたことに対して素直に「なぜそう思ったのか」「どのように対処したのか」などの質問をしていくということです。そのためには、応募者からできるだけ多くの発言を引き出すことが重要です。

ビジネス交渉の場で経験豊富な面接官は、ついこの質問にはこう答えるのがベストだと予想し、そこに誘導するような質問を続けてしまうことがあります。結局、応募者は「はい」「いいえ」でしか答えられなくなります。これでは応募者の本質を見極めることはできません。面接官はカウンセラーのように聞いてあげてください。

掘り下げ質問のメリットは、応募者が「本気で取り組んだかどうか」「本当に取り組んだのか」ということがある程度分かるということです。応募者は時として「面接用に用意したネタ、答え」を言うこともあります。実際にはそれほど本気で取り組んでいない物や実際にはやっていないことは何度か質問して掘り下げられると、事実が出てこなくなるもの。さらに「どういう場面で、どういう行動をとったか」という視点で質問をするこの手法は、考え方を聞く質問よりも応募者の本質が分かる場合は多いのです。考え方を聞くと、理想的な答えを言いがちだからです。ただ、一点注意していただきたいことは、掘り下げ質問をする際に「それでどうしたのですか?」「それで?」とたたみかけるような聞き方をしないことです。それでは「尋問」になってしまい、面接の雰囲気が悪くなってしまいます。あくまで、穏やかに質問することを心がけてください。

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プライバシーポリシー

プライバシーポリシー(個人情報保護方針)

株式会社パフは、「世界で、たったひとりのあなたのために」という理念のもと、主に『採用コンサルティング事業』『アウトソーシング事業』『教育・研修事業』を展開しております。当社には、お客様に当社のサービスを安全に安心してご利用頂くために、業務上知りえた個人情報を適正に管理し、保護する社会的責任があります。そこで、当社は日本工業規格「個人情報保護マネジメントシステム-要求事項」(JIS Q 15001:2006)に準拠した個人情報保護マネジメントシステムを構築します。当社の役員・従業員は、この個人情報保護マネジメントシステムを遵守し、当社の個人情報を正確かつ安全に取り扱い、求職者やお客様、そして株主の皆様に信頼されるサービスを提供し続けます。

第一条 個人情報の取得、利用および提供について

当社が行うコンサルティング業務、アウトソーシング業務、各種セミナーや研修および従業員の採用活動、その他の手段により個人情報を取得する場合には、利用目的を明確にした上で個人情報を取得します。また、個人情報の利用・提供は、その利用目的から逸脱しない範囲とします。なお、本人の同意なしに無断で個人情報の取得、利用、提供をすることは一切ございません。

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当社では、個人情報を取扱う業務を行うにあたり、個人情報保護に関する法令、国が定める指針その他の規範、「個人情報保護マネジメントシステム-要求事項(JIS Q 15001:2006)」を遵守するとともに、社内規定に準拠した行動の実施に努めてまいります。

第三条 個人情報のリスク防止ならびに是正について

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第四条 個人情報に関する苦情および相談について

当社では、ご本人の要求に応じて個人情報を開示いたします。また、苦情、およびご相談にも適切に対応いたします。

第五条 個人情報保護マネジメントシステムの継続的改善について

当社では、個人情報保護に関する個人情報保護マネジメントシステムを定め、役員ならびに従業員に周知徹底を行うほか、これを定期的に見直し、当社を取り巻く環境の変化、時代の変化等に則した改善に努めてまいります。また、定期的に監査を行い問題点の改善に努めてまいります。

                           株式会社パフ

    代表取締役  釘崎 清秀

制定 平成23年9月5日
改定 平成24年8月1日

個人情報の取り扱いについて

1. 個人情報
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・申請の際は、所定の「個人情報に関する開示等の申請書」をご記入いただきますので、上記窓口までお問い合わせください。
・開示申請等の手数料は無料です。但し、申請書を返送する際の郵送料は申請者のご負担となります。
・開示申請等の求めに伴い取得した個人情報は、開示等の求めに必要な範囲内でのみ利用いたします。
 なお、提出書類は、開示申請等の求めに対する回答が終了後1年間保存した後、破棄いたします。

10. 個人情報の正確性
当社は、ご提供いただいた個人情報を正確にデータ処理するように努めます。 ただし、ご提供いただいた個人情報の内容が正確かつ最新であることについては、ご本人が責任を負うものとします。

11. 機微な個人情報の収集制限
当社は、次に示す内容を含む個人情報の収集は原則として行いません。ただし、ご本人の明示的な同意がある場合及び7. 個人情報の第三者への提供の項目(1)~(4)のいづれかに該当する場合はこの限りではございません。
1) 思想、信条及び宗教に関する事項
2) 人種、民族、門地、本籍地(所在都道府県に関する情報を除く)、身体、精神障害、犯罪歴、その他社会的差別の原因となる事項
3) 勤労者の団結権、団体交渉及びその他団体行動の行為に関する事項
4) 集団示威行為への参加、請願権の行使、及びその他政治的権利の講師に関する事項
5) 保健医療及び性生活

12. 個人情報の管理について
当社は、管理下にある個人情報を利用目的の範囲内で正確・最新の内容に保つよう努め、不正なアクセス、改ざん、漏えいなどから守るために、適切なセキュリティ対策の実施に努めています。

13. 本人確認について
当社は、個人情報の開示、訂正・削除もしくは利用停止の求めに応じる場合など、個人を識別できる情報(氏名、住所、電話番号、生年月日、メールアドレスなど)により、本人であることを確認します。

14. 法令遵守
当社は、個人情報を取り扱う際に、「個人情報に関する法律」をはじめとする関連諸法令、および主務大臣のガイドラインに定められた義務、「個人情報保護マネジメントシステム ― 要求事項(JIS Q 15001:2006)」並びに当社個人情報保護方針を遵守し、これに従います。

15. 統計データの利用
当社は、提供を受けた個人情報をもとに、個人を特定できない形式による統計データを作成し、当該データにつき何らの制限なく利用することができるものとします。

16. WEBサイト プライバシーポリシーの変更について
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