十分

面接官の人選は適切だったか?

まず、面接業務を担う面接官の人選が適切だったかどうかを振り返る必要があります。面接官の人選が採用選考に与える影響は次のようなものがあります。

  1. 応募者の志望度への影響
  2. 応募者の評価と合否
  3. 面接に呼ぶことができる応募者数
     

 

1.応募者の志望度への影響

採用活動の成功のためには、応募者の志望度を上げることも必要になります。そして多くの場合、応募者がもっとも多くの時間を接する社員は面接官です。応募者は評価されると同時に、応募先の企業が自分にあっているか、また活躍できそうな場所かを無意識にチェックしています。面接官はそのことを十分に自覚し、応募者との応答をする必要があります。

また、面接官に依頼をする側の人事としても、応募者の心理的状況とうまくマッチした面接官を配置することが求められます。一般的に、選考初期段階では若手社員が面接官を担当し、その後中堅、最終段階では役員クラスが面接を担当することが多いようです。しかし、それはなぜかということを人事担当者が理解し、戦略性をもって配置していることはまれです。自社の採用があくまで習慣にのっとった戦術をとっていないか、改めて振り返ってみてください。とはいえ、若手―中堅―役員という並び順には多くの企業が採用する理由があります。応募者の目線から見れば、入社直後の仕事内容や心理的変化などを若手面接官から吸収することで志望度を上げ、中堅社員を見て自己のキャリアアップをイメージし、役員層を見て企業の成長戦略を知る、という企業理解の道筋はとてもわかりやすいでしょう。

まずは採用活動の中でどのような戦略にそって面接官を配置したかを見直し、そこから分析手法を考えることがよいでしょう。分析の仕方の代表例としては、アンケート形式(内定者、承諾者などへ各面接後の志望度の変化やその理由をアンケートにとる。また、不合格者、辞退者などについても同様のアンケートをとり、両者の違いをまとめる)がよいのでははいでしょうか。

 

2.応募者の評価と合否

面接官ごとの評価についても分析が必要です。面接官として正しく評価ができていたのかどうかを判断し、正しく評価ができていない面接官には研修を受講してもらったり、改善の見込みがない場合や代替の方がいる場合は面接官業務を依頼しないようにしたりする必要があります。そのための評価指標としては、面接官個人レベルでの評価のバラツキをみることで、中心化傾向や極端化傾向がないかを判断したり、面接を担当した応募者がその後の選考に進んでいるかどうかで、評価基準の正しさや応募者の志望度に与える影響を判断したりすることができます。もし、特定の面接官を通過した応募者の辞退率が高ければ、面接を通して応募者の志望度を下げている可能性が考えられます。

応募者へのマイナス印象は、BtoC企業ではカスタマーを失うことになるだけでなく、コンプライアンス上の問題も疑う必要がでてきます。面接官の評価と合否を分析することで、採用活動の品質チェックを行うこともできるのです。

 

3.面接官が対応できた応募者数

一般に、選考初期段階がもっとも応募者数が多く、ともなって面接回数も多くなります。そのため、選考初期段階の面接官は人数、時間ともに工数をかける必要がでてきます。この工数が不足した場合、応募者を無用に待たせてしまうことで選考辞退につながりかねません。また、面接官も落ち着いて評価をするためには余裕のあるスケジューリングが必要になります。

企業の採用活動が応募者に支持されるために必要な点のひとつに、スケジュールを守るということがあげられます。このスケジュールを守るためにも、余裕を持った応募者数の見込みと、その数に対応できるだけの面接官数、また面接時間数を確保しなければなりません。振り返りの際には、面接官の人数や時間が適切であったかどうか、採用側の都合で極端に選考間の日数があいてしまった応募者はいないかどうかを見ることが必要になるでしょう。

よい面接官とダメな面接官

少し刺激的なタイトルですが、よい面接官とダメな面接官を具体的なケースから見ていきましょう。
まず、よい面接官には次のような特徴が挙げられます。

◎ 評価項目と評価基準を理解し、根拠のある評価を下すことができる。
◎ 評価項目に沿った質問をし、面接を進行することができる
◎ 応募者の志望理由を見極め、志望度向上のために適切な対応をする
◎ 関係法令やコンプライアンス上問題となるような言動を慎む

では、ダメな面接官はどうでしょう。具体的なケースをもとに考えて見ます。

× 評価項目を無視し、自分の価値観で評価をする
× 質問の内容や意図にバラツキがあり、評価に根拠がない
× 応募者の志望度を低下させたり、まちがった情報を与えたりする
× 関係法令やコンプライアンス上問題となる言動をする

面接官の良し悪しを判断するには、面接官が担う役割を整理しておかなければならないでしょう。期待されている役割に応えていれば良い面接官、逆に期待に反した面接官はダメと言えるわけです。

<面接官が担う役割>
1.人物評価
応募者の本音・本質を見極め、合否の判断をする

2.情報提供
応募者の欲する情報を提供し、意思決定を支援する

3.動機形成
応募者に「是非、ここで働きたい」と思わせる動機づけをする

4.情報伝達
今後の選考やフォローのための効果的な情報を次の面接官に提供する


1.人物評価

応募者の能力、適性、意欲や入社に向けた状況などを見極め、合否のための評価をすることです。面接の主目的はここに集約されるでしょう。評価項目に照らして応募者が秀でている能力や適性はどこなのか、逆に基準を満たしていない部分はないか。本人はどのくらい入社意志があり、入社に向けて障害となることはなにかを見極めなければなりません。 

 

2.情報提供

応募者が必要とする情報を提供することが面接官に求められますが、応募者から質問されたことに答えるだけでは不十分です。応募者は自社に対する情報不足な状態であるだけでなく、自社に対して誤解をしている可能性もあります。入社をためらう理由が誤解に基づくものであれば、すぐに修正して動機づけをしなければなりません。一方で、自社では実現不可能なことを志望理由としている場合、極端な例ですが国内のルートセールスが中心の営業職採用に対して語学力を活かしてグローバルに活躍がしたい人が応募してきた場合などは、誤解を正す情報提供が必要です。もちろん、選考に関する情報を応募者に伝えることも重要な役割です。

 

3.動機形成

まず動機形成には、正負両方の方向性があることを認識しておかなければなりません。基本的には応募者の入社意欲を喚起するための応対や情報提供が必要ですが、すべての応募者の志望度をあげることが目的ではありません。誤った情報に基づく志望動機を持っている応募者に対し、正しい情報提供をすることによって応募者の志望度が下がったとしても、その動機づけは間違った人材の入社を防ぐ手立てとなります。このように、応募者の状況を見極めつつ動機形成をすることも面接官に求められます。

 

4.情報伝達

人物評価で見極めた情報を、人事採用担当者や次選考の面接官へ引き継ぐ必要があります。応募者の内的状況として自身が評価できた項目はもちろんですが、次選考で確認すべきことや、入社に向けて心配な点はなにかも重要な点です。また、応募者の外的な状況として、同時に受けている競合はどこなのか、また自社への入社の可能性は現時点でどの程度なのか。そして入社に向けて障害となりそうな点はなにかも引き継ぎをするべきでしょう。面接官の役割は人物を評価することと同時に、良い応募者が自社に入社する可能性を少しでも高めることです。そのための情報収集と伝達が求められるのです。

 

 

陥りやすい評価失敗例

面接はほとんどの場合、やりなおしができません。だからこそ、事前の準備が重要です。特に初めて面接官を担当する人や、そのような人に面接を依頼する人事採用担当者は、事前準備を怠らないようにしましょう。さらに、面接官の経験が長い人も、定期的に自己を振り返り、適切かどうかチェックすることをお勧めします。「面接」という業務は成否がわかりづらく、往々にして「面接官」として「評価(フィードバック)」される機会もほとんどありません。面接の成否が採用の成否につながるということを十分に自覚して準備をしましょう。

ここでは、面接誤差とよばれる「面接官が陥りやすい評価失敗例」を挙げていきますが、面接精度の向上にはトレーニングが不可欠です。トレーニングによって面接官の誤差範囲が改善されたという研究もあります。「敵(応募者)を知り、己を知れば百戦危うからず」。面接では応募者ばかりに気を取られずに、面接官である自分自身の評価も忘れないようにしましょう。

1.ハロー効果
2.対比誤差
3.寛大化傾向と厳格化傾向
4.中心化傾向
5.論理誤差


1.ハロー効果

ある顕著な特性の評価が全体の評価に影響すること

「ハロー」とは、後光(仏像などの背後にある光)をさします。たとえば、「積極性の高い人は他の項目もよいはずだ」や、「協調性が低い人は他の項目も低いはずだ」と評価してしまうことです。評価項目の一部だけの評価であるにもかかわらず、ある特徴的な(プラスでもマイナスでも)特性の評価によって全体の評価を決めてしまう、新米面接官によく見られる傾向です。この評価誤差を防ぐには、(1)評価の尺度を行動基準にする、(2)面接官トレーニングを行う、ということが対策として考えられます。

 

2.対比誤差

評価の基準として面接官自身を設定してしまうこと

面接官自身の主観的基準で評価をしてしまうことで、面接官自身が得意とする分野では厳しく、面接官が不得意な分野では甘く評価が出やすくなります。たとえば「(高校時代に甲子園に行ったことがある面接官が)野球部で都道府県大会レベルの実績ならたいしたことはない」と評価してしまうことです。この評価誤差が起こる原因は、(1)面接官が評価基準を理解していない、(2)面接官が客観的な指標で評価することができない、という2点が考えられます。対比誤差を防止するためには、同じ面接段階を担当する面接官同士で事前に評価基準を共有し、互いにフィードバックしあうことが重要でしょう。

 

3.寛大化傾向と厳格化傾向

寛大化傾向 : すべての評価が甘くなる(5段階の4や5に集まる)傾向
厳格化傾向 : すべての評価が厳しくなる(5段階の1や2に集まる)傾向

寛大化傾向は相手に対して低い評価をつけることに負い目を感じる人が陥りやすく、厳格化傾向は完璧主義の人が陥りやすくなります。また、厳格化傾向は前述の対比誤差とも密接な関係があります。新卒採用でいえば面接官は社会人であり、応募者の学生よりも知識、経験などが優れていることが一般的です。すでに社会人として仕事を経験している面接官自身を基準にすれば、評価が低く集まることになるでしょう。この二つの面接誤差を防ぐためには、具体的な事実に基づいた評価をすること、その評価を他の面接官とすり合わせておくことが重要です。

 

4.中心化傾向

中心化傾向 : すべての評価が中心に集まる(5段階の3に集まる)傾向

面接官が自らの評価に自信がない場合や、評価方法を理解していない(実践できない)場合に起こる面接誤差です。面接官自信が評価の根拠を示すことができないことも多くあり、採用面接においては合否を出すことができなくなることも珍しくありません。中心化傾向を防ぐためには、「事前に評価基準を理解し、具体的事実に基づいて評価をする」トレーニングが有効です。

 

5.論理誤差

ある特性から類推される特性について、事実を確認せず評価すること

たとえば「所属する部活で全国大会出場した経験があるならば、達成意欲の高い人だろう」や、「受け答えの声が小さいので、仕事に対しても消極的な姿勢なのだろう」といった、それぞれ独立した特性を類推だけで評価してしまうことです。これは面接官の過去の経験などにもとづく主観や先入観で評価してしまうことが原因であることが多くあります。正確に評価項目について理解し、面接で確認できたこと、確認できなかったことを切り分けて評価する態度が面接官に求められるでしょう。

コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは、成果につながる行動特性のことであり、単なる知識、思考力、資格や偏差値とは異なるものです。たとえ、素晴らしい知識や資格を持っている人がいたとしても、その人が知識や資格を活かしきれずに成果を出せないとしたらその人のコンピテンシーは低いことになります。逆に、知識や経験が浅くとも成果を出す行動を取れるのならその人のコンピテンシーは高いと言えるでしょう。

みなさんの周りにも、頭はよいのに成果を出せない人などがいたりはしないでしょうか。頭がよいことは成果を出すうえでの必要条件になっても、十分条件ではありません。頭がよいけれど文句ばかりを言っていて建設的な発言をしなければ、せっかくの頭のよさを活かせずに周りからも煙たがられたりしてしまうでしょう。

採用の場面では現状必ずしも、「高学歴=頭がよい」と言えることもなくなってきたと感じています。また、「高学歴=頭がよい=活躍できる」という図式が成り立つと勘違いされがちだとも思います。まずは、何かの能力が高いからといって成果を出せる、活躍できるというわけではないということを意識する、コンピテンシーについて知ることで採用において失敗することが少なくなるかもしれません。

 

採用でのコンピテンシーの活用

コンピテンシーは教育・研修、人事評価制度の策定や採用活動で利用されることが多い考え方です。採用活動では、自社で活躍している人材の行動特性を測り、そこから自社で活躍するために必要と思われるコンピテンシーを決め、そのコンピテンシーを応募者が有しているかを面接で過去の行動事実をもとに確かめていきます。

ただ、コンピテンシーを有しているからといって必ず活躍するというわけではなく、人が会社で成果を上げるには、その性格や志向、能力なども大きく影響してきます。それゆえ、面接でコンピテンシーのみを見る面接だけで採用可否を判断するのではなく、志向や能力などの要素も十分考慮する方がよいでしょう。

面接官の技量が採用の成功に繋がっている

面接官の印象で会社の印象が決まる!

応募者と一番多く接点が取れる採用場面は、何度も会うという意味で「面接」でしょう。ですから、採用が成功できたかどうかの一番のポイントは、面接にあると言っても過言ではありません。逆説的に考えると、採用活動における一番の落とし穴が「面接」とも言えます。応募者にとって、「面接官の印象」が「会社の印象」そのものであるため、会社のファンを増やすも増やさないも面接官次第と認識すべきなのです。

 

志望度は「人」によって高まる

業種・規模に関わらず、応募者の入社決定理由の上位には、「面接官(お会いした社員)に魅力を感じた」という内容が大変多く挙がっています。応募者は面接という機会を通じて、その企業で働く人を見ています。応募者にとっての、入社後の「目指したい姿」「一緒に働きたい社員」が面接官です。つまり、魅力的な面接が出来るか否かで、志望度の高低が決まるのです。

欲しい人材を見極めるだけでなく、来てもらえるようにする。

今まで受けてきた面接の中で、印象の悪かった面接をヒアリングしてみると、それは、「選ぶ(選ばれる)ためだけの面接」であり、面接官が一方的に進める面接が数多く挙げられています。面接は、評価(ジャッジ)としての機能だけではなく、他の機能があることを忘れてはいけません。面接官は、自分の求められる役割を十分理解した上で、面接を成功に導くことが求められています。

特に応募者は、企業と生で接した場合、必ず会社の雰囲気を感じ取っています。よく険しい顔の面接官が、学生の言葉にうなずきもせずに書類に目を落としたまま面接していることがありますが、そのような面接では「何だか厳しそうな会社だな」「会社の雰囲気も暗いのではないか」という印象を持たれるでしょう。反対に、笑顔で明るい雰囲気の面接を行う会社であれば「会社の雰囲気も良さそうだな」という印象になります。応募者が素の自分を出せるよう、より良い環境を整えることによって、応募者との心の繋がりができます。

こういった考え方は、採用担当者だけではなく、面接に携わる関係者すべての人が意識すべき事項です。成功する企業の多くは、採用活動が始まる初期段階で関係者を集めたキックオフの会議を開くなど、頻繁に意識のすり合わせを行っています。


面接官が応募者の志望度を決める!

ここでは、応募者の志望度をあげるために、面接官に求められる能力について、具体的にご紹介してまいります。

面接官には、大きく3つの力が求められます。これらの力を理解した上で面接に臨まなければ、印象の悪い面接、ひいてはほしい人材を取り逃がすことにつながります。これからレクチャーする基本行動を実践し、効果的に発揮するためにも、知識を身につけ、能力(技)を磨いていきましょう。

1.伝える力

2.ヒアリングする力

3.ジャッジする力

1.伝える力(応募者に「会社の魅力」を伝える)

応募者の視点で、何を伝えるべきか考える

採用活動においては、応募者を選ぶ前に、まず「応募者に選ばれる」必要があります。来てほしいと思う応募者に対して、企業の魅力を的確に伝えていくことが欠かせません。その際に最も大切なのは「応募者にとって」魅力と感じるような視点で、内容を伝えること。応募者が何を基準にして会社を選ぼうとしているのかをしっかりと理解した上で、相手の志向に合うような話をしていくことが重要です。

企業の魅力を伝える4つの切り口

仕事内容を重視している応募者には、仕事の醍醐味を、社風を重視している応募者には社内の雰囲気など…相手の志向に合わせて魅力を話すためには、自社の魅力を数多く洗い出しておき、自社の引き出しをたくさん持っておかなければなりません。それでは、自社の持てる魅力をどのように洗い出せばいいのでしょうか。一般的に、以下の4つの切り口で分類すると分かりやすいです。

  1. 組織の持つ魅力
  2. 仕事自体の魅力
  3. 風土としての魅力
  4. 待遇・条件の魅力
     

ぜひ、この4つの切り口で、自社の魅力を整理していただければと思います。

 

2.ヒアリングする力(相手の特性を引き出す力)

応募者の本音を引き出す

ヒアリング力のポイントは、応募者の「本音」をいかに引き出すか。面接対策本や、面接内容に関する情報がWeb上に氾濫するため、応募者は面接に関しての事前準備を重ねていると考えられます。面接官は着飾った内容を聞くだけに終わらず、応募者の本音を引き出す技術が必要です。

では、どのようにして応募者の本音を引き出せば良いのでしょうか。面接開始時、まず大切なこととして、面接官の第一印象があります。「表情・身だしなみ・態度・姿勢・言葉遣い」などは重要な要素です。「面接官の第一印象=企業の印象」となることを忘れてはいけません。ここで、好印象を持たれるかどうかで、相手の心の開き具合も変わってきます。

本音を引き出すためには、話しやすい場作りも不可欠です。面接に集中できる「面接場所」の選定にはじまり、面接官と応募者の「距離」などの物理的環境の準備も忘れてはなりません。また、和やかな雰囲気作りのための「アイスブレイク」「自己紹介」等、緊張をほぐすような環境作りを心掛けましょう。例えば「今日は当社と皆さんが長く付き合える相手なのかお互いに確認し合いましょう」「花粉症の時期ですから、気にせず鼻をかんで結構です」など一声かけることをお勧めします。(アイスブレイクが長すぎても良くないため注意しましょう)

傾聴の姿勢を大切に

面接官は、目の前にいる応募者に対して、興味・関心を持ち、傾聴することが求められます。相手の話を聞きながら次の質問を考えたり、事前準備を怠ったために資料を読み返したり、時には、直前の仕事を思い返しながら面接をするなどの行為があってはなりません。傾聴の姿勢を続けることで、「自分の話に興味を持ってくれている」という気持ちが伝わり、応募者の本音を引き出すことができます。

また「うなずき、あいづち、目線合わせ」は、相手の話を受け止めるサインの中で最も簡単な行為と言えます。腕組みをしながら、目線も合わせず、無表情で応募者の話を聞けば、大切な応募者を失うだけでなく、会社の信頼も損なうと言っても過言ではありません。他には、同意・共感を示すことも重要です。「確かにその通りですね!」「私も同感です!」「それは大変でしたね!」など、しっかりと共感を示すことや、聞き上手になることで、本音を出しやすくなります。

反復・言い換える技術も身に着けておきましょう。必ずしも賛同できない回答があった場合、否定せず「~ということですね」や「それはつまり~ということですね」など、相手の言葉を受け止めて、発言内容に対して反応を返すことが大切です。

 

3.ジャッジする力(評価する力)

評価するにあたっての注意事項も幾つかご紹介します。まず一つは「評価に正解はない」という事を認識しておくべきです。「何年やっていてもジャッジに自信がない」そんな声を面接現場において耳にすることがあります。実際、面接のプロである採用コンサルタントも、「面接において人を見抜くことは難しい」と話しています。評価における基本をしっかり習得した上で、客観的事実を積み上げ、最終的には面接官の「主観」で判断する。この工程は変わりません。では、どのようにジャッジ力を付けていけばよいのでしょうか。

第一印象はネガティブチェック

面接での判断として、応募者の第一印象は重要な要素です。しかし、あくまで第一印象はネガティブチェック(マイナス要素)であることを忘れてはいけません。第一印象が良いというだけで「合格」にしてしまうことは、多くある過ちの一つです。第一印象は応募者の意識次第で簡単に改善できますので、注意が必要です。

経験を5W1Hに分解して確認する

応募者の能力や本質を見抜テクニックは大きく分けると2つあります。まず一つが、5W1Hを意識して質問すること。過去の仕事や経験を、いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのように…というように分解していきます。特に意識してほしいのは、「きっかけ」や「学んだこと」です。プロセスに着目している面接官は少なくないと思いますが、それでも「行動→結果」だけで終わっている人がほとんどです。「どんな行動をして、どんな実績(結果)を残せたか」だけでは応募者の能力を判断するには不十分です。特に「きっかけ」は、応募者の自主性を知るための欠かせないキーワードですので、忘れずに確認してほしいと思います。

面接の評価で最も多いパターンは「印象評価」と「雑談評価」の選考ですが、この方法ではどうしても感覚的な物差しに頼らざるを得ず、入社後の戦力性という部分でブレが大きくなります。特に「仲間に入りたいかどうか」だけで合否を決めてしまうと「人間としては良いが、仕事はまるでできない」という人を採用してしまうケースが増えてきます。また「やる気が高そうだから頑張ってくれるだろう」「スポーツをやっていたから協調性がありそうだ」「おしゃべりな人は営業向き」などの感覚による評価が、まったく見込み違いだったということもよくありますが、入社後戦力になるか否か(新卒採用の場合は、ポテンシャル採用なので数年後の戦力化)は、こういった要素では図りにくいのです。

ポイントを絞って掘り下げる

見るべきポイントによってどのようなことを掘り下げて聞いていくかは違ってきます。仮に「リーダーシップ」について確認するのであれば、「自分の考えをどのようなメンバーにどう伝え、どう実行させたのか。そして、どのような結果が出たのか。」ということになるでしょうし「チームワーク」であれば、「どのような仲間と、どのような状況で何を達成し、意見の違いなどをどう乗り越えたのか」という部分が聞くべきポイントになるでしょう。

最初、慣れないうちは「掘り下げる」と言っても、具体的にどのような質問をしていけば良いのか分からないかもしれません。基本的には、応募者が答えたことに対して素直に「なぜそう思ったのか」「どのように対処したのか」などの質問をしていくということです。そのためには、応募者からできるだけ多くの発言を引き出すことが重要です。

ビジネス交渉の場で経験豊富な面接官は、ついこの質問にはこう答えるのがベストだと予想し、そこに誘導するような質問を続けてしまうことがあります。結局、応募者は「はい」「いいえ」でしか答えられなくなります。これでは応募者の本質を見極めることはできません。面接官はカウンセラーのように聞いてあげてください。

掘り下げ質問のメリットは、応募者が「本気で取り組んだかどうか」「本当に取り組んだのか」ということがある程度分かるということです。応募者は時として「面接用に用意したネタ、答え」を言うこともあります。実際にはそれほど本気で取り組んでいない物や実際にはやっていないことは何度か質問して掘り下げられると、事実が出てこなくなるもの。さらに「どういう場面で、どういう行動をとったか」という視点で質問をするこの手法は、考え方を聞く質問よりも応募者の本質が分かる場合は多いのです。考え方を聞くと、理想的な答えを言いがちだからです。ただ、一点注意していただきたいことは、掘り下げ質問をする際に「それでどうしたのですか?」「それで?」とたたみかけるような聞き方をしないことです。それでは「尋問」になってしまい、面接の雰囲気が悪くなってしまいます。あくまで、穏やかに質問することを心がけてください。

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