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WEB面接官研修

はじめに

面接者は、応募者を評価するだけが役割ではありません。面接官には大きく4つの役割があると言われています。

  1. 人物評価 … 応募者の本音・本質を見極め、合否の判断をする
  2. 情報提供 … 応募者の欲する情報を提供し、意思決定を支援する
  3. 動機形成 … 応募者に「是非、ここで働きたい」と思わせる動機づけをする
  4. 情報伝達 … 今後の選考やフォローのための効果的な情報を次の面接官に提供する
     

採用活動は、営業活動そのもの。応募者は顧客であり、面接官を通じて会社の評価も決めています。自社の代表という自覚を持って取り組むことこそ、面接官には求められています。ここでは、面接官としてどのような心構えやスキルが重要なのかをまとめてみました。面接を初めて行う方も、経験豊富な方も、面接時に大切なことをまとめたページとなります。ぜひ、ご一読ください。


よい面接官とダメな面接官

少し刺激的なタイトルですが、よい面接官とダメな面接官を具体的なケースから見ていきましょう。
まず、よい面接官には次のような特徴が挙げられます。

◎ 評価項目と評価基準を理解し、根拠のある評価を下すことができる。
◎ 評価項目に沿った質問をし、面接を進行することができる
◎ 応募者の志望理由を見極め、志望度向上のために適切な対応をする
◎ 関係法令やコンプライアンス上問題となるような言動を慎む

では、ダメな面接官はどうでしょう。具体的なケースをもとに考えて見ます。

× 評価項目を無視し、自分の価値観で評価をする
× 質問の内容や意図にバラツキがあり、評価に根拠がない
× 応募者の志望度を低下させたり、まちがった情報を与えたりする
× 関係法令やコンプライアンス上問題となる言動をする

面接官の良し悪しを判断するには、面接官が担う役割を整理しておかなければならないでしょう。期待されている役割に応えていれば良い面接官、逆に期待に反した面接官はダメと言えるわけです。

<面接官が担う役割>
1.人物評価
応募者の本音・本質を見極め、合否の判断をする

2.情報提供
応募者の欲する情報を提供し、意思決定を支援する

3.動機形成
応募者に「是非、ここで働きたい」と思わせる動機づけをする

4.情報伝達
今後の選考やフォローのための効果的な情報を次の面接官に提供する


1.人物評価

応募者の能力、適性、意欲や入社に向けた状況などを見極め、合否のための評価をすることです。面接の主目的はここに集約されるでしょう。評価項目に照らして応募者が秀でている能力や適性はどこなのか、逆に基準を満たしていない部分はないか。本人はどのくらい入社意志があり、入社に向けて障害となることはなにかを見極めなければなりません。 

 

2.情報提供

応募者が必要とする情報を提供することが面接官に求められますが、応募者から質問されたことに答えるだけでは不十分です。応募者は自社に対する情報不足な状態であるだけでなく、自社に対して誤解をしている可能性もあります。入社をためらう理由が誤解に基づくものであれば、すぐに修正して動機づけをしなければなりません。一方で、自社では実現不可能なことを志望理由としている場合、極端な例ですが国内のルートセールスが中心の営業職採用に対して語学力を活かしてグローバルに活躍がしたい人が応募してきた場合などは、誤解を正す情報提供が必要です。もちろん、選考に関する情報を応募者に伝えることも重要な役割です。

 

3.動機形成

まず動機形成には、正負両方の方向性があることを認識しておかなければなりません。基本的には応募者の入社意欲を喚起するための応対や情報提供が必要ですが、すべての応募者の志望度をあげることが目的ではありません。誤った情報に基づく志望動機を持っている応募者に対し、正しい情報提供をすることによって応募者の志望度が下がったとしても、その動機づけは間違った人材の入社を防ぐ手立てとなります。このように、応募者の状況を見極めつつ動機形成をすることも面接官に求められます。

 

4.情報伝達

人物評価で見極めた情報を、人事採用担当者や次選考の面接官へ引き継ぐ必要があります。応募者の内的状況として自身が評価できた項目はもちろんですが、次選考で確認すべきことや、入社に向けて心配な点はなにかも重要な点です。また、応募者の外的な状況として、同時に受けている競合はどこなのか、また自社への入社の可能性は現時点でどの程度なのか。そして入社に向けて障害となりそうな点はなにかも引き継ぎをするべきでしょう。面接官の役割は人物を評価することと同時に、良い応募者が自社に入社する可能性を少しでも高めることです。そのための情報収集と伝達が求められるのです。

 

 

面接前後の選考とのかかわり

面接はあくまで採用活動の中のワンピースでしかありません。面接の前にも後にも、採用活動は続くのです。大きく分けると、面接の前には応募者を募る活動があり(募集)、面接後には入社にいたるまでの辞退防止や研修を行う活動(フォロー)があります。

採用活動の流れ

1.募集

募集活動とはその名の通り、応募者を集める活動です。どのようなメッセージで潜在的な応募者へ訴えかけるのか、どのようなチャネルで募集をかけるのかが中心的な活動となります。実は、自社の募集活動についても面接官は知っておく必要があります。それは、応募者が自社についてどのような情報を入手しているのか、応募者が期待する自社の魅力はどこにあるのかを知ったうえで面接をし、情報提供をすることで応募者に安心感を与えることができるからです。そして、面接官は応募者が自社についてどのような理解をしているか、また理解していないポイントはどこかを面接を通して情報収集し、採用企画者へフィードバックすることも必要でしょう。募集活動のただ一つの目的は、“自社にマッチする”人材の集客以外にありません。その目的が達成されているのか、または自社にそぐわない人材や誤解した人材が応募してきているかは必ず振り返る必要があるのです。

 

2.選考(面接)

面接選考は一般的に複数回行われることが多くあります。それぞれの面接段階で評価する項目を切り分け、その項目を評価するための手法が計画されているはずです。この「計画」が重要なポイントであり、「計画」が達成できたかどうかを知るために「評価・分析」を行います。例えば最終的にジャッジすべき評価項目は計画された面接回数、内容で評価することができたのか、評価できなかったとすれば何を改善すべきなのかということが分析できるわけです。協調性を評価項目にしているのに、集団内での行動や協調性を知るための質問が面接官に求められていないといったケースもあるでしょう。また、選考間の情報の引き継ぎは問題なかったか、引き継がれた情報は有効活用できたかも重要な分析項目です。次回以降の選考をよりスムーズに、質高く実施するための情報を収集し、分析することで、よい人材の見極めの精度が上がり、採用の精度があがります。

 

3.フォロー

最後に、フォロー活動とも連携する必要があります。フォローとは、入社に至るまでの内定辞退を防ぎ、入社前教育(入社に対する心の準備も含む)を行うことが目的です。面接選考と密接にかかわるのが内定出しのタイミングと方法です。特に最終面接時の応対が重要であり、応募者の心理的な状況づくりに大きく影響します。自社で評価の高い応募者は、他社からも評価されている可能性が大いにあります。ここでいう他社が競合になるのですが、競合の状況を聞き出すことで応募者の本質が見えてくることもあります。どういう軸で企業選択をしているのか、どのくらいの決断力があるのか、応募者の決断に影響を及ぼす可能性がある要因はなにか、という点は内定前後のフォローに重要な情報です。面接段階でそうした情報を得ることができれば、フォローをより効果的にできるでしょう。また、辞退理由に「家族や友人、教授の反対」が多い場合、面接の場で「弊社に入社するとなった場合、周囲に反対されたらどうしますか?」という質問をすることで辞退しそうな応募者を早期に発見・対応することができます。フォローを見据えた面接での情報収集と情報提供を企画し、関係者に周知していくことで採用の質を向上させることができます。

 

一般に面接では人事部以外の社員が関係することが多くあります。そういった関係者へ採用の全体像と期待されている役割を周知し、面接前後の採用活動を意識して取り組むことが人事採用企画を行う担当者には求められるでしょう。

陥りやすい評価失敗例

面接はほとんどの場合、やりなおしができません。だからこそ、事前の準備が重要です。特に初めて面接官を担当する人や、そのような人に面接を依頼する人事採用担当者は、事前準備を怠らないようにしましょう。さらに、面接官の経験が長い人も、定期的に自己を振り返り、適切かどうかチェックすることをお勧めします。「面接」という業務は成否がわかりづらく、往々にして「面接官」として「評価(フィードバック)」される機会もほとんどありません。面接の成否が採用の成否につながるということを十分に自覚して準備をしましょう。

ここでは、面接誤差とよばれる「面接官が陥りやすい評価失敗例」を挙げていきますが、面接精度の向上にはトレーニングが不可欠です。トレーニングによって面接官の誤差範囲が改善されたという研究もあります。「敵(応募者)を知り、己を知れば百戦危うからず」。面接では応募者ばかりに気を取られずに、面接官である自分自身の評価も忘れないようにしましょう。

1.ハロー効果
2.対比誤差
3.寛大化傾向と厳格化傾向
4.中心化傾向
5.論理誤差


1.ハロー効果

ある顕著な特性の評価が全体の評価に影響すること

「ハロー」とは、後光(仏像などの背後にある光)をさします。たとえば、「積極性の高い人は他の項目もよいはずだ」や、「協調性が低い人は他の項目も低いはずだ」と評価してしまうことです。評価項目の一部だけの評価であるにもかかわらず、ある特徴的な(プラスでもマイナスでも)特性の評価によって全体の評価を決めてしまう、新米面接官によく見られる傾向です。この評価誤差を防ぐには、(1)評価の尺度を行動基準にする、(2)面接官トレーニングを行う、ということが対策として考えられます。

 

2.対比誤差

評価の基準として面接官自身を設定してしまうこと

面接官自身の主観的基準で評価をしてしまうことで、面接官自身が得意とする分野では厳しく、面接官が不得意な分野では甘く評価が出やすくなります。たとえば「(高校時代に甲子園に行ったことがある面接官が)野球部で都道府県大会レベルの実績ならたいしたことはない」と評価してしまうことです。この評価誤差が起こる原因は、(1)面接官が評価基準を理解していない、(2)面接官が客観的な指標で評価することができない、という2点が考えられます。対比誤差を防止するためには、同じ面接段階を担当する面接官同士で事前に評価基準を共有し、互いにフィードバックしあうことが重要でしょう。

 

3.寛大化傾向と厳格化傾向

寛大化傾向 : すべての評価が甘くなる(5段階の4や5に集まる)傾向
厳格化傾向 : すべての評価が厳しくなる(5段階の1や2に集まる)傾向

寛大化傾向は相手に対して低い評価をつけることに負い目を感じる人が陥りやすく、厳格化傾向は完璧主義の人が陥りやすくなります。また、厳格化傾向は前述の対比誤差とも密接な関係があります。新卒採用でいえば面接官は社会人であり、応募者の学生よりも知識、経験などが優れていることが一般的です。すでに社会人として仕事を経験している面接官自身を基準にすれば、評価が低く集まることになるでしょう。この二つの面接誤差を防ぐためには、具体的な事実に基づいた評価をすること、その評価を他の面接官とすり合わせておくことが重要です。

 

4.中心化傾向

中心化傾向 : すべての評価が中心に集まる(5段階の3に集まる)傾向

面接官が自らの評価に自信がない場合や、評価方法を理解していない(実践できない)場合に起こる面接誤差です。面接官自信が評価の根拠を示すことができないことも多くあり、採用面接においては合否を出すことができなくなることも珍しくありません。中心化傾向を防ぐためには、「事前に評価基準を理解し、具体的事実に基づいて評価をする」トレーニングが有効です。

 

5.論理誤差

ある特性から類推される特性について、事実を確認せず評価すること

たとえば「所属する部活で全国大会出場した経験があるならば、達成意欲の高い人だろう」や、「受け答えの声が小さいので、仕事に対しても消極的な姿勢なのだろう」といった、それぞれ独立した特性を類推だけで評価してしまうことです。これは面接官の過去の経験などにもとづく主観や先入観で評価してしまうことが原因であることが多くあります。正確に評価項目について理解し、面接で確認できたこと、確認できなかったことを切り分けて評価する態度が面接官に求められるでしょう。

活躍する人材が入社する採用戦略設計

RJP(Realistic Job Preview)理論に基づいた採用選考手法です。

RJPとは採用時点におけるミスマッチを軽減する方法論であり、その主旨はリアルに仕事や企業情報を求職者に開示することにあります。「本音採用」とも呼ばれており、「組織や仕事について、良い面だけでなく悪い情報も含めて誠実に実態に徹した情報を応募者に伝えることで、従来の『会社が応募者を選別する』という発想から、『応募者の自己選択を促す』という発想への切り替えること」が理論の骨子であり、アメリカでは実証研究等から採用後の新入社員の生産性と定着率を高める効果が認められています。

RJP選考で期待できる効果

①セルフスクリーニング効果(ミスマッチ者辞退促進)
 充分な判断材料を提供し、学生が自分で組織との適合性を判断、自分で進路を選択・決定することを促す。
②コミットメント効果(合う学生の志望度アップ)
 会社や業務の現状を誠実に公開することで、応募者に覚悟を問い、応募者の帰属意識・モチベーションを高める
③ワクチン効果(入社後の定着向上)
 企業や仕事に対する過剰な期待を事前に緩和し、入社後の幻滅感(ギャップによるモチベーション減少)を和らげる。

RJP採用戦略の全体像

ポイントは「採用基準に達しない人材を落とす」選考ではなく、「採用基準に合わない人材が自ら辞退し、採用基準にマッチする人材は活躍を確信し志望度を高めていく」という仕組みを作ることです。万人受けする採用戦略ではなく、限られたターゲットに響く戦略を練るべきでしょう。グループディスカッションなどはなるべく業務体験型へ、面接選考もただ一般的な質問を投げるのではなく、自社の仕事内容の難しい点、大変な点を伝えながらそう言った場面を想定した質問を行うことで応募者へのフィードバックもより的を得た、納得感の高いものにしていくことができます。

採用戦略設計

 


選考フローの組み立て方

選考フローを組み立てるに当たり、定義した人材要件をどのステップで確認するのか決めていくと良いでしょう。前述の通り、用いる手法(グループディスカッション、筆記試験等)によって確認できる項目が異なりますので、その段階で見極めたい要件にマッチした手法を取り入れるとよいでしょう。また採用の効率を考えると、当然ですがエントリーシートや筆記試験、グループディスカッションなど多くの人数に対応できる手法を前段階に配置し、面接の負荷を減らす工夫も有効です。ただし、自社で確認したい要件がそれらのスクリーニング手法では見極められないのであれば、思い切って全員と面接を行うフローを作ってみてもよいかもしれません。

採用時に必須となるノックアウト要件が不足している応募者を選考ステップの後半まで進めても両者にとって良いことはありませんので、初期選考段階でノックアウト要件を見極めていくことが必要です。また、ノックアウト要件については1次面接で確認したとしても、次面接以降でも重ねてチェックすることで採用のミスをなくしていくことができるでしょう。

また、2次面接、3次面接と重ねる場合には前面接での評価や残っている懸念点を次の面接官にしっかり引き継ぐことで採用全体を効率的で効果的にしていくことができます。ですから、評価表は合否の結果だけではなくヒアリングした内容、なぜそのように評価したのかといった理由をなるべくたくさん残していく事が重要ですし、それらをすべて次の面接官へと引き継ぐ仕組みが必要です。

 

適切な面接回数・時間の設定

新卒採用であれば、筆記試験やグループワークの他に行う「面接」の回数は以下が一般的と言えます。

文系:2~5回程度
理系:2~3回程度

理系の学生は研究活動が忙しいため、拘束時間が長くならないよう選考フローを組み立てるとよいでしょう。回数が少ない分、理系の面接では研究内容発表を入れるなどして、技術力や研究に対する取り組み姿勢を具体的に確認するケースも見受けられます。
中途採用であれば、2~3回の面接で採用を決定するケースが多いようです。ポジションごとに応募を受け付けていることが多いため、1次面接から配属予定の現場社員が面接をするケースが一般的です。
面接時間は会社によって様々ですが、2~3人の集団面接で30~45分程度、個人面接で30~1時間程度とるケースが一般的です。時間を割いてじっくりと深いヒアリングをすれば、応募者の志望度も上がりますので、志望度とのバランスを見ながら面接時間を調整すると良いでしょう。

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