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面接企画【戦略編】

採用における戦略の重要性

優秀だと思って採用した人が入社後成長しなかった、問題を起こしたという経験をお持ちの企業様も多くいらっしゃるのではないでしょうか。また、欲しいと思う人材に魅力を感じてもらえず辞退されてしまうケースも少なくありません。大手人気企業が取りいれている採用手法を同じ用に取り入れれば良い人材を採用することができるのかと言えば、そうではないでしょう。採用活動には夢のような「万人共通の正解」はありません。1社1社の個性と、採用したい人材に合わせた各社ごとの戦略が必要不可欠であると言えるでしょう。

この章では採用の戦略をどのように組み立てるべきかについてまとめます。

 


面接前後の選考とのかかわり

面接はあくまで採用活動の中のワンピースでしかありません。面接の前にも後にも、採用活動は続くのです。大きく分けると、面接の前には応募者を募る活動があり(募集)、面接後には入社にいたるまでの辞退防止や研修を行う活動(フォロー)があります。

採用活動の流れ

1.募集

募集活動とはその名の通り、応募者を集める活動です。どのようなメッセージで潜在的な応募者へ訴えかけるのか、どのようなチャネルで募集をかけるのかが中心的な活動となります。実は、自社の募集活動についても面接官は知っておく必要があります。それは、応募者が自社についてどのような情報を入手しているのか、応募者が期待する自社の魅力はどこにあるのかを知ったうえで面接をし、情報提供をすることで応募者に安心感を与えることができるからです。そして、面接官は応募者が自社についてどのような理解をしているか、また理解していないポイントはどこかを面接を通して情報収集し、採用企画者へフィードバックすることも必要でしょう。募集活動のただ一つの目的は、“自社にマッチする”人材の集客以外にありません。その目的が達成されているのか、または自社にそぐわない人材や誤解した人材が応募してきているかは必ず振り返る必要があるのです。

 

2.選考(面接)

面接選考は一般的に複数回行われることが多くあります。それぞれの面接段階で評価する項目を切り分け、その項目を評価するための手法が計画されているはずです。この「計画」が重要なポイントであり、「計画」が達成できたかどうかを知るために「評価・分析」を行います。例えば最終的にジャッジすべき評価項目は計画された面接回数、内容で評価することができたのか、評価できなかったとすれば何を改善すべきなのかということが分析できるわけです。協調性を評価項目にしているのに、集団内での行動や協調性を知るための質問が面接官に求められていないといったケースもあるでしょう。また、選考間の情報の引き継ぎは問題なかったか、引き継がれた情報は有効活用できたかも重要な分析項目です。次回以降の選考をよりスムーズに、質高く実施するための情報を収集し、分析することで、よい人材の見極めの精度が上がり、採用の精度があがります。

 

3.フォロー

最後に、フォロー活動とも連携する必要があります。フォローとは、入社に至るまでの内定辞退を防ぎ、入社前教育(入社に対する心の準備も含む)を行うことが目的です。面接選考と密接にかかわるのが内定出しのタイミングと方法です。特に最終面接時の応対が重要であり、応募者の心理的な状況づくりに大きく影響します。自社で評価の高い応募者は、他社からも評価されている可能性が大いにあります。ここでいう他社が競合になるのですが、競合の状況を聞き出すことで応募者の本質が見えてくることもあります。どういう軸で企業選択をしているのか、どのくらいの決断力があるのか、応募者の決断に影響を及ぼす可能性がある要因はなにか、という点は内定前後のフォローに重要な情報です。面接段階でそうした情報を得ることができれば、フォローをより効果的にできるでしょう。また、辞退理由に「家族や友人、教授の反対」が多い場合、面接の場で「弊社に入社するとなった場合、周囲に反対されたらどうしますか?」という質問をすることで辞退しそうな応募者を早期に発見・対応することができます。フォローを見据えた面接での情報収集と情報提供を企画し、関係者に周知していくことで採用の質を向上させることができます。

 

一般に面接では人事部以外の社員が関係することが多くあります。そういった関係者へ採用の全体像と期待されている役割を周知し、面接前後の採用活動を意識して取り組むことが人事採用企画を行う担当者には求められるでしょう。

戦略的な人材要件定義と評価基準の設定

まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべきかという点です。

それぞれの会社で活躍する人材は異なります。たとえば同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客さまの心に入り込み寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある外資系のホテルではお客さまと一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指すサービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人材像は千差万別と言えそうです。

会社とはそもそもMVV(Mission Vision Values)に基づいた組織です。MVVとは、企業の存在目的(Mission)、あるべき姿(Vision)、大切にする価値観(Values)です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出されていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するためにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良いわけです。

企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく3つあります。

1)採用:あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる

2)教育:社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修などにより、社員をあるべき姿へと育てる

3)評価:目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社員が進むべき方向性を伝え浸透させる

上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口であり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなるでしょう。採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

 

実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、スキルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件になると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用を行う場合には、このような完璧人間はなかなかめぐり会えるものではありません。

そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレークダウンし、入社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの(入社時点で必須の能力・スキル)に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリスクが高まります。採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるような能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこなす小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとがった人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないでしょうか。また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラスになるがマストではないコア要件に分けることも重要です。

自社の育成の体制や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくるでしょう。

用件の分類

 

上記のような人材像を設定したとしても、次のようなレベルだと実際はなかなかうまくいきません。

  • コミュニケーション能力
  • リーダーシップ
  • 主体性

これは、言葉の捉え方に人によって大きく差があり、具体的ではないからです。たとえば前述の例を用いると、一言にコミュニケーション能力といっても内資系のホテルが求めるものと、外資系のホテルが求めるものでは大きな差がありました。

面接官が複数いるならば、この言葉の理解に対する差が生まれないよう、まずは要件を丁寧に定義することが重要です。その能力が必要となる背景を考慮し、どのような行動が取れる人材であれば良いのか、面接官がイメージできるレベルに落とし込むと良いでしょう。たとえばコミュニケーション能力で言うと次のようなものが挙げられます。

・目的と重要性を明らかにして、内容を組み立てて話す
・自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる
・相手の声に耳を傾け、相槌(あいずち)や同意を使いながらより深い話を引き出すことができる
・相手の立場に立って物事を考え、行動できる

自社が必要とするコミュニケーション能力は何なのか、行動レベルで定義することで面接官の評価のブレを抑えることができます。 

また、同様に評価レベルも単純に3~1の3段階、といったものではなく3はどのような状態を指すのか、2は、1はということを明確にしておくことで面接官による評価を主観から客観へと変えることができるでしょう。

上記の「自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる」を例に挙げれば、

3:自分から積極的に自己開示し、一歩踏み込んだ人間関係を構築できる
2:求められれば自己開示し、相手との距離を縮めることができる
1:自己開示することが困難で、一歩引いたコミュニケーションをしてしまう

といった評価レベルの定義ができます。この能力がノックアウト要件であるならば、1のレベルの応募者は不採用とすべきでしょう。

定義例


グループディスカッション

グループ面接(集団面接)とは、特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価する手法です。グループディスカッションの特徴を改めてまとめてみましょう。

メリット
一度に複数の応募者を効率的に、また比較しながら選考できる点はグループ面接と共通
ネガティブチェック(望ましくない要素の見極め)に向いている
応募者同士のコミュニケーションが見られる
議論のテーマを実際の業務に関連のあるテーマにすることで、応募者の企業理解を深め、志望度アップを図ることも可能

デメリット
複数の応募者を比較することで相対的な評価になりがち
一人ひとりの応募者について細かい見極めが困難
応募者に「じっくり見てもらえた」という納得感を与えにくい
テーマの設定を失敗すると、応募者の志望度を下げることがある
きちんと評価基準を決めておかないと、単純に「発言量が多い」など表面的な要素で評価がしてしまいがち

また、下記に前述の「的確な面接手法を選ぶために、チェックすべき要素」に沿って、グループディスカッションの特徴を考えていきましょう。

1.採用人数(何人採るか)

グループディスカッションは「多数の応募者を、短時間で、単純な基準で選考する」ことに向きます。そのため、採用人数が多い場合は、選考フローの初期段階で使用されることが一般的です。また、「選考を通して業務の疑似体験を応募者にさせることができる」という特徴を生かして、採用人数規模にかかわらず、実施するケースが少なくありません。

 

2.求める人物像(どんな人を採るか)

グループディスカッションは上記のとおり、「単純な基準で選考する」ことに向いています。グループ面接との最大の違いは、「応募者同士のコミュニケーションの様子を見られる」という点になります。

 一方で「表面的な要素しか見えにくい」「応募者を一人ひとりじっくり見られない」という点はグループ面接と共通です。また、面接という非日常的なコミュニケーションとは異なるため、より応募者の「日常」に近い姿をチェックすることができます。

しかし、応募者側もグループディスカッションの対策を行っていますので、ありきたりなテーマ設定をしてしまうと「準備してきたセリフを言って、役を演じる」だけの場になってしまうリスクもあります。

 

3.採用の決裁フロー(だれが見るか)

一般的に1グループないし2グループにつき面接官が1~2名つくのが一般的です。グループディスカッションは最終選考に使用されるケースはまれで、人事採用ご担当者様もしくは現場の若手社員などが面接官を務める傾向にあります。

 

4.自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)

グループディスカッションは、面接官一人あたりが見る応募者が個人面接に比べ多くなるため、応募者にとって「しっかり自分を見てくれた」という納得感を得ることは困難になります。

では、志望度アップには向かないかというと、決してそんなことはありません。例えば、新商品の企画を考えさせる、自社の会社紹介プレゼンの内容を考えさせる、など、テーマによっては、ディスカッションを進めながら、自社の業務を疑似体験させることで、自社の理解度を高め、志望度を向上させることが可能です。

上記のように、「複数の応募者を効率的に」選考でき、かつテーマ設定次第では「応募者の志望度アップ」も狙えるというのが、グループディスカッションの利点と言えるでしょう。

一方で、たとえば「朝ご飯は和食か洋食か?」などの、応募者が「なぜこのようなテーマで話させるのだろう?」というような、自社理解に全く寄与しないテーマや、実施意図がわからないテーマでのグループディスカッションは、応募者の志望度を下げることがあります。


「グループワーク選考」とは?

グループワーク選考とは、複数人の応募者にグループを組ませ、あるひとつの課題を与えて時間内に解決させるという形式の選考です。課題に取り組むプロセスを面接官が見て、合否を判断します。協調性を計るという意味ではグループディスカッションと似ていますが、グループワークは討論形式ではなく、「新規企画立案」「資料分析、戦略立案を行う」といったように実際の業務・仕事内容に近い集団作業となります。

グループワーク選考の目的 

グループディスカッションよりも自由な状況で行われるグループワークでは、選考の目的は、グループの中で各応募者がそれぞれどのような役回りを行うのかを見ることにあります。

段取りを考え指示を出すリーダーになる人、気遣いをして意見や作業のサポートをする人、タイムキーパーをする人、批評家、指示を待つだけの人など、個人面接では見られない集団の中での立ち回り方をはっきりと見ることができます。他にはコミュニケーション能力、集中力、計画性、論理性、協調性、判断力なども、グループワークの過程と成果から大まかに見えてきます。

選考の目的に照らしてテーマの設定が妥当かどうかを充分に検討する必要があるでしょう。

 

グループワーク選考のメリット 

  • テーマを実務に近づけることで、企業/業務理解促進、応募者のセルフスクリーニング促進ができる
  • 一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い
  • 集団の中での応募者の顔を見ることができる
  • コミュニケーション能力、協調性などの個人面接では見られない特徴を見ることができる

 

グループワーク選考のデメリット 

  • 時間的な制約があるので第一印象に左右されやすい
  • 面接に慣れていない面接官が多いので判断の精度が低い
  • 応募者は他の応募者の発言や対応に影響される

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