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人間関係

戦略的な人材要件定義と評価基準の設定

まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべきかという点です。

それぞれの会社で活躍する人材は異なります。たとえば同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客さまの心に入り込み寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある外資系のホテルではお客さまと一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指すサービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人材像は千差万別と言えそうです。

会社とはそもそもMVV(Mission Vision Values)に基づいた組織です。MVVとは、企業の存在目的(Mission)、あるべき姿(Vision)、大切にする価値観(Values)です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出されていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するためにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良いわけです。

企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく3つあります。

1)採用:あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる

2)教育:社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修などにより、社員をあるべき姿へと育てる

3)評価:目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社員が進むべき方向性を伝え浸透させる

上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口であり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなるでしょう。採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

 

実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、スキルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件になると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用を行う場合には、このような完璧人間はなかなかめぐり会えるものではありません。

そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレークダウンし、入社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの(入社時点で必須の能力・スキル)に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリスクが高まります。採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるような能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこなす小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとがった人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないでしょうか。また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラスになるがマストではないコア要件に分けることも重要です。

自社の育成の体制や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくるでしょう。

用件の分類

 

上記のような人材像を設定したとしても、次のようなレベルだと実際はなかなかうまくいきません。

  • コミュニケーション能力
  • リーダーシップ
  • 主体性

これは、言葉の捉え方に人によって大きく差があり、具体的ではないからです。たとえば前述の例を用いると、一言にコミュニケーション能力といっても内資系のホテルが求めるものと、外資系のホテルが求めるものでは大きな差がありました。

面接官が複数いるならば、この言葉の理解に対する差が生まれないよう、まずは要件を丁寧に定義することが重要です。その能力が必要となる背景を考慮し、どのような行動が取れる人材であれば良いのか、面接官がイメージできるレベルに落とし込むと良いでしょう。たとえばコミュニケーション能力で言うと次のようなものが挙げられます。

・目的と重要性を明らかにして、内容を組み立てて話す
・自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる
・相手の声に耳を傾け、相槌(あいずち)や同意を使いながらより深い話を引き出すことができる
・相手の立場に立って物事を考え、行動できる

自社が必要とするコミュニケーション能力は何なのか、行動レベルで定義することで面接官の評価のブレを抑えることができます。 

また、同様に評価レベルも単純に3~1の3段階、といったものではなく3はどのような状態を指すのか、2は、1はということを明確にしておくことで面接官による評価を主観から客観へと変えることができるでしょう。

上記の「自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる」を例に挙げれば、

3:自分から積極的に自己開示し、一歩踏み込んだ人間関係を構築できる
2:求められれば自己開示し、相手との距離を縮めることができる
1:自己開示することが困難で、一歩引いたコミュニケーションをしてしまう

といった評価レベルの定義ができます。この能力がノックアウト要件であるならば、1のレベルの応募者は不採用とすべきでしょう。

定義例


注意すべきポイント

面接官が陥りやすい傾向

客観的で適正な評価をするために、誰もが陥りやすい落とし穴を挙げておきます。

1.面接官の多弁化傾向

 質問自体が長すぎたり、つい話し過ぎてしまったりと、面接者の発言量が多くなりすぎる傾向があります。理想は「応募者:8」「面接者:2」です。できるだけ応募者に多く語ってもらうことが面接の精度向上に繋がります

2.応募者の発言量に左右される傾向

 応募者の発言量によって、面接評価が高く(低く)なる傾向があります。発言量に惑わされず、発言内容を吟味することが重要です。第一印象によって評価結果が左右される傾向面接官が会って、2~3分で、その人物の評価をほぼ決めてしまう傾向があります。残りの時間は、自分が最初に持った印象を裏付ける決定材料を探すことに費やしていたりします。

 3.誘導的な質問を無意識にしてしまう傾向

 面接官が先入観から「リーダーをやってきたのであれば、人間関係にも悩んだのでしょうね。その体験を話してください」など、応募者を誘導する質問を投げかけてしまうことがあります。応募者の本来の姿を確認することが困難になります。 

 

面接官が陥りやすい心理的エラー

1.ハロー効果

 何か一つが良い(悪い)と、すべてが良く(悪く)見えてしまうこと。
 EX)受け答えがハキハキしているので、行動力があるだろう。
  学業成績が優れた応募者は、仕事もできる人間だろう。

2.対比誤差

 直前の応募者が非常に優秀だった場合に、次の応募者が平均以上であるにも関わらず、劣っていると評価してしまうこと(また、その逆のケース)。
 EX)明るく活発な応募者の次に会う人物を、実際以上に元気がないと判断する。

3.寛大化傾向

  面接官と趣味や出身地・学校などの共通点がある時に、評価が甘くなる。
  または、自分と異なる意見を持つ人物を低く評価する。

4.ステロタイプ評価

  応募者に対して、ある一つの事象にこじつけ、偏った判断を持って相手を評価する。
  EX)字が下手な人だから、事務処理能力が低いはずだ。

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