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面接実施【手法編】

最適な面接手法を選択する

面接には、主に下記のような複数の手法が存在します。それぞれに長所、短所があり、会社の状況や求める人物像、そして採用市場の動向に応じて、選考ステップごとに面接の目的をはっきりと決定し、人事採用ご担当者様、面接官など採用活動にかかわる全員が共有してこそ面接は有意義なものになります。

  • 個人面接…1人の応募者を1人または複数の面接官が面接
  • グループ面接(集団面接)…複数(一般的には3~4人)の応募者を1人または複数の面接官が面接
  • グループディスカッション/グループワーク…特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価
     

手段と目的が逆転していないか?

「あなたの会社では、何のために1次面接をしていますか?」「2次面接の目的は?」という問いに、はっきりと迷いなく答えるのは、実は難しいのではないでしょうか。

面接手法には、前述のように複数種類が存在します。面接の手法自体ではなく、面接を行う目的の設定こそ採用成功のキモになることを再度強調しておきたいと思います。

「ウチの会社の採用では、かならず4回面接をすることになっている」「当社の採用は1次では集団面接、2次から個人面接をやってきた」「最終面接は必ず社長と役員」という類の話をよく耳にします。あなたの会社の面接手法・面接フローは過去の慣習に縛られていませんでしょうか。一度、それぞれのステップの目的を見直し、面接手法を見直してみることも時には必要なのです。

また、人事採用ご担当者様からよく聞くお悩みに多いのが、「面接手法・フローを時代に合わせて見直したいが、役員面接・社長面接は『聖域』になっており絶対に変えられない」「部長面接を無くすとか、部長面接と役員面接、2回行っていた面接を1回に統合したいが、部長の反対に合ってしまうのでできない」ということです。会社全体が「ウチの面接手法はこういうものだ」という固定観念にとらわれ、面接手法・フローがガラパゴス化している会社は少なくありません。あなたの会社の面接手法・フローはガラパゴス化していないでしょうか?

少し矛盾するようですが、そもそも人事採用ご担当者様の仕事とは、何回も繰り返し面接しなくても、自社に必要な人材が採用できる仕組みを作ることではないでしょうか。極論すれば、面接など行わなくても、採用したい人物が応募してきて、採用できればいいのです。そう考えてみると、現在のあなたの会社の面接手法・フローは少し「ぜい肉」でだぶついていませんか?そぎ落とせる部分はないでしょうか。

一般的に面接とは「大量の応募者を、だれが面接官をやっても、同じ基準で」選考するためのものです。「採用する人数や採用にかかわる社員の体制によっては、面接などしなくていい局面さえある」ということを頭に入れておくだけでも面接手法・フローを決定する際に、多くのぜい肉をそぎ落とすことができるでしょう。

では、的確な面接手法・フローを選ぶためには、どのような要素を考慮に入れるべきか?を下記で考えてきましょう。

 

的確な面接手法を選ぶために、チェックすべき要素

一般的に、以下の4つの要素を総合的に考慮して、最適な選考手法・フローを決定していくことになります。各要素のとなりにカッコ書きした質問を自問することで、最適な選考手法・フローを組む一助になるでしょう。

  1. 採用人数(何人採るか)
  2. 求める人物像(どんな人を採るか)
  3. 採用の決裁フロー(だれが見るか)
  4. 自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)
     

では、それぞれの要素について、考えていきましょう。

1.採用人数(何人採るか)

一般的に採用人数が多いほど、多くの応募者を集める必要があります。当然、選考に参加する人数も増加します。それに伴い、複数人数の応募者を同時に選考する必要が出てきます。一方、採用人数が少ない場合は、応募者は比較的少なくなりますので、一人ひとりの応募者をじっくりと見極めつつ、志望度を上げていくことが望ましいといえます。

「景気の良かった時に大量人数採用をしていたが、近年は採用人数が半分以下に減った」という企業では、選考手法が大量採用時代のままになっており、採用がうまくいかない一因となっているケースが散見されます。

2.求める人物像(どんな人を採るか)

求める人物像によって「面接で何を見るべきか」が変わり、同時に最適な面接手法が変わってきます。たとえば、飛び込み営業のような第一印象や、初対面との人とのコミュニケーション能力がとにかく大事であるという仕事であれば、グループディスカッションを取り入れるべきかもしれません。また、一つのことを深く考えるという要素が求められる仕事であれば、集団面接よりも、個人面接でじっくり質問をしていくということが望ましいといえます。このように「見極めたい要素」に応じて的確な選考手法を選択することが必要です。

余談ですが、求める人物像を聞くと「集団の中での協調性が高い」と返ってくるのに、選考では個人面接だけ、というような笑い話もあります。個人面接で「あなたは協調性が高いですか?」という質問をしても、あまり意味をなしません。実際に集団の中でどのような姿勢でグループディスカッションに取り組むか、を見る方が、はるかに精度が高いといえます。
 

3.採用の決裁フロー(だれが見るか)

つまり「誰がOKと言ったら採用になるのか」ということです。採用の決裁フローにかかわる社員が多くなればなるほど、多くの回選考を行うことになってしまいがちです。採用の決裁フローにたくさんの社員が関わっている背景には、日本企業特有の「みんなで決める」ことで責任の所在をあいまいにしようとする風土があると考えられます。また日本では整理解雇のハードルが高く、一度採用した社員はそう簡単にやめさせられないということも影響しているでしょう。

官僚化した組織では、「誰がこんなやつを採ったんだ!」と採用後言われないように、「現場社員」「課長」「部長」「役員」と採用決裁フローにかかわる社員が多くなる傾向があります。すると、選考基準がぶれたり、選考回数が過剰になり、必要以上に多くの応募者を集めなければいけなくなったり、必要以上に選考期間が延びたり、応募者の負担が増えるため選考途中で辞退されるという弊害が生まれます。

一方で、採用の意思決定に多くの社員が関わること自体は悪いことばかりではありません。「自分が採用した社員なので入社後も育てよう」という育成についての当事者意識向上や、「会社の代表として採用活動にかかわっている」というモチベーションアップも期待できます。「みんなで決める」ことは応募者を入社後に守るという側面もあります。

つまり、多くの社員に採用活動にかかわってもらいながら、選考基準をぶらさず、最適な募集人数と選考回数に抑え、応募者を待たせないという絶妙なバランスをとるのが、人事採用ご担当者様の腕の見せどころではないでしょうか。

4.自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)

これは、ストレートに表現すると「あなたの会社に最初から入りたいともおっている人が多いのか、社名も知らないという人がほとんどなのか」ということです。応募者にとって知名度が高い企業は、応募者が多くなる傾向にあります。
応募者集めに困ることはない反面、「記念受検」の応募者や、消費者視点だけで会社を見ており、事業や仕事をよく理解していない「勘違い」した応募者が増えます。その場合、選考フローの初期段階で多くの応募者をネガティブチェックする必要が出てくるため集団面接を行う、などの工夫が必要になります。

また、ほとんど応募者に存在を知られない企業は、特に初期段階で志望動機を深く聞くなどのハードルの高い選考を課すことや、集団面接のような応募者に「あまり丁寧に見てくれない会社だな」と思われる、志望度を下げてしまう可能性のある選考手法は避けるべきでしょう。「最初からウチのことを志望している応募者などいない」というほどの気持ちで、志望度を上げられるような選考手法を選択することが望ましいといえます。グループディスカッション/グループワークで、業務の疑似体験や実際社内の会議で検討している議題など、応募者の理解を促進し興味を引くような選考を行うのもよい方法です。

また、自社だけでなく、世の中全体として「売り手市場(応募者を集めにくい)」なのか、「買い手市場(応募者を集めやすい)」なのか、業界全体として「人気業界」なのか「不人気業界」なのか、といった動向変化に敏感にアンテナを張り、環境に合わせて選考手法・フローを変えていくことが肝要です。


最後に、よく面接手法・フローを考える際に、陥りやすい落とし穴として「応募者都合よりも社内の都合を優先して考えてしまう」ことです。あくまで採用活動の目的は、会社に必要な人材を、必要な人数採用する、ということです。この最終目的を常に意識しておくということも必要になるでしょう。

 


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面接官の人選は適切だったか?

まず、面接業務を担う面接官の人選が適切だったかどうかを振り返る必要があります。面接官の人選が採用選考に与える影響は次のようなものがあります。

  1. 応募者の志望度への影響
  2. 応募者の評価と合否
  3. 面接に呼ぶことができる応募者数
     

 

1.応募者の志望度への影響

採用活動の成功のためには、応募者の志望度を上げることも必要になります。そして多くの場合、応募者がもっとも多くの時間を接する社員は面接官です。応募者は評価されると同時に、応募先の企業が自分にあっているか、また活躍できそうな場所かを無意識にチェックしています。面接官はそのことを十分に自覚し、応募者との応答をする必要があります。

また、面接官に依頼をする側の人事としても、応募者の心理的状況とうまくマッチした面接官を配置することが求められます。一般的に、選考初期段階では若手社員が面接官を担当し、その後中堅、最終段階では役員クラスが面接を担当することが多いようです。しかし、それはなぜかということを人事担当者が理解し、戦略性をもって配置していることはまれです。自社の採用があくまで習慣にのっとった戦術をとっていないか、改めて振り返ってみてください。とはいえ、若手―中堅―役員という並び順には多くの企業が採用する理由があります。応募者の目線から見れば、入社直後の仕事内容や心理的変化などを若手面接官から吸収することで志望度を上げ、中堅社員を見て自己のキャリアアップをイメージし、役員層を見て企業の成長戦略を知る、という企業理解の道筋はとてもわかりやすいでしょう。

まずは採用活動の中でどのような戦略にそって面接官を配置したかを見直し、そこから分析手法を考えることがよいでしょう。分析の仕方の代表例としては、アンケート形式(内定者、承諾者などへ各面接後の志望度の変化やその理由をアンケートにとる。また、不合格者、辞退者などについても同様のアンケートをとり、両者の違いをまとめる)がよいのでははいでしょうか。

 

2.応募者の評価と合否

面接官ごとの評価についても分析が必要です。面接官として正しく評価ができていたのかどうかを判断し、正しく評価ができていない面接官には研修を受講してもらったり、改善の見込みがない場合や代替の方がいる場合は面接官業務を依頼しないようにしたりする必要があります。そのための評価指標としては、面接官個人レベルでの評価のバラツキをみることで、中心化傾向や極端化傾向がないかを判断したり、面接を担当した応募者がその後の選考に進んでいるかどうかで、評価基準の正しさや応募者の志望度に与える影響を判断したりすることができます。もし、特定の面接官を通過した応募者の辞退率が高ければ、面接を通して応募者の志望度を下げている可能性が考えられます。

応募者へのマイナス印象は、BtoC企業ではカスタマーを失うことになるだけでなく、コンプライアンス上の問題も疑う必要がでてきます。面接官の評価と合否を分析することで、採用活動の品質チェックを行うこともできるのです。

 

3.面接官が対応できた応募者数

一般に、選考初期段階がもっとも応募者数が多く、ともなって面接回数も多くなります。そのため、選考初期段階の面接官は人数、時間ともに工数をかける必要がでてきます。この工数が不足した場合、応募者を無用に待たせてしまうことで選考辞退につながりかねません。また、面接官も落ち着いて評価をするためには余裕のあるスケジューリングが必要になります。

企業の採用活動が応募者に支持されるために必要な点のひとつに、スケジュールを守るということがあげられます。このスケジュールを守るためにも、余裕を持った応募者数の見込みと、その数に対応できるだけの面接官数、また面接時間数を確保しなければなりません。振り返りの際には、面接官の人数や時間が適切であったかどうか、採用側の都合で極端に選考間の日数があいてしまった応募者はいないかどうかを見ることが必要になるでしょう。

陥りやすい評価失敗例

面接はほとんどの場合、やりなおしができません。だからこそ、事前の準備が重要です。特に初めて面接官を担当する人や、そのような人に面接を依頼する人事採用担当者は、事前準備を怠らないようにしましょう。さらに、面接官の経験が長い人も、定期的に自己を振り返り、適切かどうかチェックすることをお勧めします。「面接」という業務は成否がわかりづらく、往々にして「面接官」として「評価(フィードバック)」される機会もほとんどありません。面接の成否が採用の成否につながるということを十分に自覚して準備をしましょう。

ここでは、面接誤差とよばれる「面接官が陥りやすい評価失敗例」を挙げていきますが、面接精度の向上にはトレーニングが不可欠です。トレーニングによって面接官の誤差範囲が改善されたという研究もあります。「敵(応募者)を知り、己を知れば百戦危うからず」。面接では応募者ばかりに気を取られずに、面接官である自分自身の評価も忘れないようにしましょう。

1.ハロー効果
2.対比誤差
3.寛大化傾向と厳格化傾向
4.中心化傾向
5.論理誤差


1.ハロー効果

ある顕著な特性の評価が全体の評価に影響すること

「ハロー」とは、後光(仏像などの背後にある光)をさします。たとえば、「積極性の高い人は他の項目もよいはずだ」や、「協調性が低い人は他の項目も低いはずだ」と評価してしまうことです。評価項目の一部だけの評価であるにもかかわらず、ある特徴的な(プラスでもマイナスでも)特性の評価によって全体の評価を決めてしまう、新米面接官によく見られる傾向です。この評価誤差を防ぐには、(1)評価の尺度を行動基準にする、(2)面接官トレーニングを行う、ということが対策として考えられます。

 

2.対比誤差

評価の基準として面接官自身を設定してしまうこと

面接官自身の主観的基準で評価をしてしまうことで、面接官自身が得意とする分野では厳しく、面接官が不得意な分野では甘く評価が出やすくなります。たとえば「(高校時代に甲子園に行ったことがある面接官が)野球部で都道府県大会レベルの実績ならたいしたことはない」と評価してしまうことです。この評価誤差が起こる原因は、(1)面接官が評価基準を理解していない、(2)面接官が客観的な指標で評価することができない、という2点が考えられます。対比誤差を防止するためには、同じ面接段階を担当する面接官同士で事前に評価基準を共有し、互いにフィードバックしあうことが重要でしょう。

 

3.寛大化傾向と厳格化傾向

寛大化傾向 : すべての評価が甘くなる(5段階の4や5に集まる)傾向
厳格化傾向 : すべての評価が厳しくなる(5段階の1や2に集まる)傾向

寛大化傾向は相手に対して低い評価をつけることに負い目を感じる人が陥りやすく、厳格化傾向は完璧主義の人が陥りやすくなります。また、厳格化傾向は前述の対比誤差とも密接な関係があります。新卒採用でいえば面接官は社会人であり、応募者の学生よりも知識、経験などが優れていることが一般的です。すでに社会人として仕事を経験している面接官自身を基準にすれば、評価が低く集まることになるでしょう。この二つの面接誤差を防ぐためには、具体的な事実に基づいた評価をすること、その評価を他の面接官とすり合わせておくことが重要です。

 

4.中心化傾向

中心化傾向 : すべての評価が中心に集まる(5段階の3に集まる)傾向

面接官が自らの評価に自信がない場合や、評価方法を理解していない(実践できない)場合に起こる面接誤差です。面接官自信が評価の根拠を示すことができないことも多くあり、採用面接においては合否を出すことができなくなることも珍しくありません。中心化傾向を防ぐためには、「事前に評価基準を理解し、具体的事実に基づいて評価をする」トレーニングが有効です。

 

5.論理誤差

ある特性から類推される特性について、事実を確認せず評価すること

たとえば「所属する部活で全国大会出場した経験があるならば、達成意欲の高い人だろう」や、「受け答えの声が小さいので、仕事に対しても消極的な姿勢なのだろう」といった、それぞれ独立した特性を類推だけで評価してしまうことです。これは面接官の過去の経験などにもとづく主観や先入観で評価してしまうことが原因であることが多くあります。正確に評価項目について理解し、面接で確認できたこと、確認できなかったことを切り分けて評価する態度が面接官に求められるでしょう。

選考フローの組み立て方

選考フローを組み立てるに当たり、定義した人材要件をどのステップで確認するのか決めていくと良いでしょう。前述の通り、用いる手法(グループディスカッション、筆記試験等)によって確認できる項目が異なりますので、その段階で見極めたい要件にマッチした手法を取り入れるとよいでしょう。また採用の効率を考えると、当然ですがエントリーシートや筆記試験、グループディスカッションなど多くの人数に対応できる手法を前段階に配置し、面接の負荷を減らす工夫も有効です。ただし、自社で確認したい要件がそれらのスクリーニング手法では見極められないのであれば、思い切って全員と面接を行うフローを作ってみてもよいかもしれません。

採用時に必須となるノックアウト要件が不足している応募者を選考ステップの後半まで進めても両者にとって良いことはありませんので、初期選考段階でノックアウト要件を見極めていくことが必要です。また、ノックアウト要件については1次面接で確認したとしても、次面接以降でも重ねてチェックすることで採用のミスをなくしていくことができるでしょう。

また、2次面接、3次面接と重ねる場合には前面接での評価や残っている懸念点を次の面接官にしっかり引き継ぐことで採用全体を効率的で効果的にしていくことができます。ですから、評価表は合否の結果だけではなくヒアリングした内容、なぜそのように評価したのかといった理由をなるべくたくさん残していく事が重要ですし、それらをすべて次の面接官へと引き継ぐ仕組みが必要です。

 

適切な面接回数・時間の設定

新卒採用であれば、筆記試験やグループワークの他に行う「面接」の回数は以下が一般的と言えます。

文系:2~5回程度
理系:2~3回程度

理系の学生は研究活動が忙しいため、拘束時間が長くならないよう選考フローを組み立てるとよいでしょう。回数が少ない分、理系の面接では研究内容発表を入れるなどして、技術力や研究に対する取り組み姿勢を具体的に確認するケースも見受けられます。
中途採用であれば、2~3回の面接で採用を決定するケースが多いようです。ポジションごとに応募を受け付けていることが多いため、1次面接から配属予定の現場社員が面接をするケースが一般的です。
面接時間は会社によって様々ですが、2~3人の集団面接で30~45分程度、個人面接で30~1時間程度とるケースが一般的です。時間を割いてじっくりと深いヒアリングをすれば、応募者の志望度も上がりますので、志望度とのバランスを見ながら面接時間を調整すると良いでしょう。

面接の基本3形式

ここでは、下記3種類の面接形式にについて、それぞれのメリットをまとめております。選考に応じて使い分けることが重要になります。

個人面接…1人の応募者を1人または複数の面接官が面接

メリット
じっくり掘り下げて質問することで、一人一人の応募者について細かい要素の見極めが可能。
応募者にも「じっくり見てもらえた」という納得感を持たれやすい。

デメリット
選考に時間がかかる。また多くの面接官(人的コスト)が必要。

グループ面接(集団面接)…複数(一般的には3~4人)の応募者を1人または複数の面接官が面接

メリット
一度に複数の応募者を選考でき、選考にかかる時間と人的コストを効率化できる。
また応募者をその場で相互に比較しながら面接できる。ネガティブチェック(望ましくない要素の見極め)に向いている。

デメリット
複数の応募者を比較することで相対的な評価になり、一人ひとりの応募者について細かい要素の見極めが難しい。
応募者にも「じっくり見てもらえた」という納得感を与えにくく、志望度アップには向かない

 

グループディスカッション/グループワーク…特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価

メリット
一度に複数の応募者を効率的に、また比較しながら選考できる点はグループ面接(集団面接)(集団面接)と共通。
ネガティブチェック(望ましくない要素の見極め)に向いている。

デメリット
複数の応募者を比較することで相対的な評価になりがち、一人ひとりの応募者について細かい見極めが困難、
応募者にも「じっくり見てもらえた」という納得感を与えにくいという点はグループ面接(集団面接)と共通。

グループ面接(集団面接)との最大の相違は、応募者同士のコミュニケーションが見られること。さらに議論のテーマを実際の業務に関連のあるテーマにすることで、応募者の企業理解を深めることも可能。テーマの設定を失敗すると、応募者の志望度を下げることがある。またきちんと評価基準を決めておかないと、単純に発言量が多い応募者に評価が集中しがち。

 

以降では、それぞれの面接手法について詳細に考えていきましょう。

個人面接

「面接」と聞くと、まず連想するのが一般的にこの個人面接ではないでしょうか。個人面接の特徴を改めてまとめてみましょう。

メリット
じっくり掘り下げて質問することで、一人一人の応募者について細かい要素の見極めが可能
応募者に「じっくり見てもらえた」という納得感を持たれやすい

デメリット
選考に時間がかかる。また多くの面接官(人的コスト)が必要

 

また、下記に前述の「的確な面接手法を選ぶために、チェックすべき要素」に沿って、個人面接の特徴を考えていきましょう。

1.採用人数(何人採るか)

個人面接は、「多数の応募者を短時間で選考する」ことには向いていないため、採用人数が多い場合、いきなり個人面接から選考が始まることは稀です。例えば新卒採用で年間100名を超えるような大規模採用を行う企業では、選考フローの初期段階では書類選考や集団面接で応募者の数を減らしてから個人面接を実施します。

一方、採用人数の少ない会社では、応募者の数も相対的に少ないため、1次選考から個人面接を行い、じっくりと見極め、かつ志望度向上を図るのが上策と言えます。

 

2.求める人物像(どんな人を採るか)

個人面接では、後述の「コンピテンシー面接」のように、応募者の過去の行動事実を深く掘り下げていくことで、自社の業務でパフォーマンスを上げることができる素質があるかないかを見極めることができます。
一方で、ありきたりな質問や、一問一答型の面接では、応募者は覚えてきた内容をそのまま発表する、という結果に陥りやすいという一面もあります。応募者を正確に見極めるためには、面接官の質問力がカギとなります。
逆に言えば、面接経験の少ない、質問力に乏しい社員を面接官にしてしまうと、「話がうまい」「志望動機が高い」「自社のことをよく調べている」「身だしなみ・マナーが良い」という表面的な理由で合否を出してしまう恐れがあります。

個人面接の鉄則は、「入社前後で改善できるような表面上な要素では見極めない」「過去の行動事実から本人の特性を見極め、自社の業務を行うための素養を持っているかという点で見極める」ことと言えるでしょう。
表面的な要素で評価してしまうと、本来自社に向いている人を誤って落としてしまったり、本来は自社で活躍する要素の乏しい人を合格にした結果、入社後の早期退職等トラブルにつながったりしてしまう恐れがあります。

 

3.採用の決裁フロー(だれが見るか)

一般的に面接官の数は1~2名。1次面接は現場社員、2次面接は管理職、最終面接は役員、といった具合に、選考が進むごとに、異なる階層の社員が面接官を務めるケースがポピュラーです。

最終面接などは役員が勢ぞろいし、面接官が5名を超えることもあります。某有名企業では、最終面接官が15人だったという話も聞きます。個人面接の場合、面接官が多すぎると裁判のような雰囲気になってしまい、応募者に圧迫感を与え、良さが発揮できない、志望度が下がるなどの弊害が起こります。

「誰が採用の決裁フローにかかわるか」と「応募者にしっかり実力を発揮してもらい、じっくり話せるために、1回あたりの面接官は何人が適切か」を考えて面接官人数決定および人選を行うことが重要です。

 

4.自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)

応募者に知名度の高い、いわゆる「人気企業」では、応募者の志望度が比較的高いため、個人面接を3~5回行うケースも珍しくありません。内容も「見極め」が中心の目的になりやすい傾向があります。

また、いわゆる不人気業界に属する企業では、応募者の負担感を軽減するために面接回数を比較的少なく設定するケースがあります。また、不人気企業の場合は、「見極めてやる」というよりは、応募者の志望度向上に主眼を置いて、応募者に「自分の話をじっくりと聞いてもらえた」という好感を持ってもらうような面接内容を心がける必要があります。不人気企業にとっては、面接は見極めではなく口説きの場と言えます。

個人面接では面接官の態度が、応募者の志望度に与える影響は大きいといえます。「人気企業では面接官が尊大な態度だったので志望度が下がった」「人気企業ではないが、一番自分を買ってくれる会社だと感じたので入社を決めた」という応募者の声は少なくありません。個人面接は、企業ブランドの差を、面接官の質で埋め、応募者の志望度逆転させることのできる場とらえるべきでしょう。

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