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面接官の人選は適切だったか?

まず、面接業務を担う面接官の人選が適切だったかどうかを振り返る必要があります。面接官の人選が採用選考に与える影響は次のようなものがあります。

  1. 応募者の志望度への影響
  2. 応募者の評価と合否
  3. 面接に呼ぶことができる応募者数
     

 

1.応募者の志望度への影響

採用活動の成功のためには、応募者の志望度を上げることも必要になります。そして多くの場合、応募者がもっとも多くの時間を接する社員は面接官です。応募者は評価されると同時に、応募先の企業が自分にあっているか、また活躍できそうな場所かを無意識にチェックしています。面接官はそのことを十分に自覚し、応募者との応答をする必要があります。

また、面接官に依頼をする側の人事としても、応募者の心理的状況とうまくマッチした面接官を配置することが求められます。一般的に、選考初期段階では若手社員が面接官を担当し、その後中堅、最終段階では役員クラスが面接を担当することが多いようです。しかし、それはなぜかということを人事担当者が理解し、戦略性をもって配置していることはまれです。自社の採用があくまで習慣にのっとった戦術をとっていないか、改めて振り返ってみてください。とはいえ、若手―中堅―役員という並び順には多くの企業が採用する理由があります。応募者の目線から見れば、入社直後の仕事内容や心理的変化などを若手面接官から吸収することで志望度を上げ、中堅社員を見て自己のキャリアアップをイメージし、役員層を見て企業の成長戦略を知る、という企業理解の道筋はとてもわかりやすいでしょう。

まずは採用活動の中でどのような戦略にそって面接官を配置したかを見直し、そこから分析手法を考えることがよいでしょう。分析の仕方の代表例としては、アンケート形式(内定者、承諾者などへ各面接後の志望度の変化やその理由をアンケートにとる。また、不合格者、辞退者などについても同様のアンケートをとり、両者の違いをまとめる)がよいのでははいでしょうか。

 

2.応募者の評価と合否

面接官ごとの評価についても分析が必要です。面接官として正しく評価ができていたのかどうかを判断し、正しく評価ができていない面接官には研修を受講してもらったり、改善の見込みがない場合や代替の方がいる場合は面接官業務を依頼しないようにしたりする必要があります。そのための評価指標としては、面接官個人レベルでの評価のバラツキをみることで、中心化傾向や極端化傾向がないかを判断したり、面接を担当した応募者がその後の選考に進んでいるかどうかで、評価基準の正しさや応募者の志望度に与える影響を判断したりすることができます。もし、特定の面接官を通過した応募者の辞退率が高ければ、面接を通して応募者の志望度を下げている可能性が考えられます。

応募者へのマイナス印象は、BtoC企業ではカスタマーを失うことになるだけでなく、コンプライアンス上の問題も疑う必要がでてきます。面接官の評価と合否を分析することで、採用活動の品質チェックを行うこともできるのです。

 

3.面接官が対応できた応募者数

一般に、選考初期段階がもっとも応募者数が多く、ともなって面接回数も多くなります。そのため、選考初期段階の面接官は人数、時間ともに工数をかける必要がでてきます。この工数が不足した場合、応募者を無用に待たせてしまうことで選考辞退につながりかねません。また、面接官も落ち着いて評価をするためには余裕のあるスケジューリングが必要になります。

企業の採用活動が応募者に支持されるために必要な点のひとつに、スケジュールを守るということがあげられます。このスケジュールを守るためにも、余裕を持った応募者数の見込みと、その数に対応できるだけの面接官数、また面接時間数を確保しなければなりません。振り返りの際には、面接官の人数や時間が適切であったかどうか、採用側の都合で極端に選考間の日数があいてしまった応募者はいないかどうかを見ることが必要になるでしょう。

戦略的な人材要件定義と評価基準の設定

まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべきかという点です。

それぞれの会社で活躍する人材は異なります。たとえば同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客さまの心に入り込み寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある外資系のホテルではお客さまと一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指すサービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人材像は千差万別と言えそうです。

会社とはそもそもMVV(Mission Vision Values)に基づいた組織です。MVVとは、企業の存在目的(Mission)、あるべき姿(Vision)、大切にする価値観(Values)です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出されていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するためにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良いわけです。

企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく3つあります。

1)採用:あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる

2)教育:社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修などにより、社員をあるべき姿へと育てる

3)評価:目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社員が進むべき方向性を伝え浸透させる

上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口であり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなるでしょう。採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

 

実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、スキルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件になると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用を行う場合には、このような完璧人間はなかなかめぐり会えるものではありません。

そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレークダウンし、入社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの(入社時点で必須の能力・スキル)に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリスクが高まります。採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるような能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこなす小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとがった人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないでしょうか。また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラスになるがマストではないコア要件に分けることも重要です。

自社の育成の体制や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくるでしょう。

用件の分類

 

上記のような人材像を設定したとしても、次のようなレベルだと実際はなかなかうまくいきません。

  • コミュニケーション能力
  • リーダーシップ
  • 主体性

これは、言葉の捉え方に人によって大きく差があり、具体的ではないからです。たとえば前述の例を用いると、一言にコミュニケーション能力といっても内資系のホテルが求めるものと、外資系のホテルが求めるものでは大きな差がありました。

面接官が複数いるならば、この言葉の理解に対する差が生まれないよう、まずは要件を丁寧に定義することが重要です。その能力が必要となる背景を考慮し、どのような行動が取れる人材であれば良いのか、面接官がイメージできるレベルに落とし込むと良いでしょう。たとえばコミュニケーション能力で言うと次のようなものが挙げられます。

・目的と重要性を明らかにして、内容を組み立てて話す
・自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる
・相手の声に耳を傾け、相槌(あいずち)や同意を使いながらより深い話を引き出すことができる
・相手の立場に立って物事を考え、行動できる

自社が必要とするコミュニケーション能力は何なのか、行動レベルで定義することで面接官の評価のブレを抑えることができます。 

また、同様に評価レベルも単純に3~1の3段階、といったものではなく3はどのような状態を指すのか、2は、1はということを明確にしておくことで面接官による評価を主観から客観へと変えることができるでしょう。

上記の「自分の内面を相手に開示し、深い人間関係を構築できる」を例に挙げれば、

3:自分から積極的に自己開示し、一歩踏み込んだ人間関係を構築できる
2:求められれば自己開示し、相手との距離を縮めることができる
1:自己開示することが困難で、一歩引いたコミュニケーションをしてしまう

といった評価レベルの定義ができます。この能力がノックアウト要件であるならば、1のレベルの応募者は不採用とすべきでしょう。

定義例


評価の項目と手法、面接の有効性

下の表では、採用選考の場面で一般的に用いられている各種採用手法とそこから見える人材特性についてまとめています。

評価項目

 

表を見ていただいて分かる通り、面接で評価しうる側面は他の手法に比べ圧倒的に多数です。

・職業観・職業興味 (志望動機、働く目的、働き方の好み、志向、価値観etc.)
・性格(外向性、協調性、誠実性、情緒安定性、開放性etc.)
・基本的態度・姿勢(社会性、責任性、自主性、意欲、素直さ、ポジティブ思考etc.)
・基本的能力(言語能力、論理的思考力、英語能力etc.)
・知識(専門的知識、一般教養etc.)
・スキル・コンピテンシー(コミュニケーション力、思考力、実行力、対人関係力etc.)

納得性

面接は評価しうる人材特性が多いということのほかにも、採用する側、される側にとって納得度が高いということも特徴として言えるでしょう。
その証拠にほとんどの企業では適性検査や学力試験などのペーパーテストを行ったとしても、面接試験を最も重要な(かつ最終的な)評価方法と位置付けていますし、適性検査と面接の印象が異なった場合は面接の印象を優先させているのではないでしょうか。
また、応募者にとっても何を基準に選考されているのかわからない適性検査や業務に直結しないテーマでのグループディスカッションよりも、自分をしっかりと見てくれたと感じられる面接の方が合格・不採用のいずれの場合でも納得度は高いように見受けられます。

選考フローで最も志望度が上がる「面接」

就職活動を終えた応募者に「最も志望度が上がった瞬間は」というアンケートを取ると、「面接」と答える学生が最多数になることが良くあります(下図参照)。

就職活動のどの過程でもっとも志望度が高まりましたか。

出典:2013年大学生の就職活動ふり返り調査 株式会社 リクルートキャリア

一般的に企業は応募者の魅力付けを会社説明会やグループワークとし、面接は見極めの場としていることが多いにも関わらず、なぜ応募者は面接で志望度を上げるのでしょうか。具体的に志望度が上がった面接としては以下のようなコメントが集まっています。


□ただ質問されるのではなく、お互いに意見を交わすことができ、価値観の交換ができた。【文系・男性】

□一次面接から集団ではなく個人面接だった。質問内容もあなたならこのような場合にどう対処しますか?といった、職場で想定される事態について、自分の考えをしっかり聞いてくださった。人柄や考え方をきちんと見てもらえた気がして志望度が高まった。【理系・女性】
□自分の仕事内容を楽しそうに語ってくださった社員の方とのリクルーター面談は、志望度が上がった。 自分が入社したら、というイメージもつかめた。【文系・女性】
□「なぜ?」を重視する面接で、自分がどういう考え方をしているかを知ろうとしてくれていると感じた。【文系・男性】
□面接という感じではなく、普通の会話のように面接を進めてくれた。いつも緊張して上手く話せない私でも、初めて素を出して話すことができた。【理系・女性】

出典:2013年大学生の就職活動ふり返り調査 株式会社 リクルートキャリア


 

上記のコメントに共通することは「自分の事を深く知ろうとしてくれた」という心理ですが、これは心理学でも定義されている「返報性」という人間の特性に関係しています。返報性とは、他人から何か恩恵を受けた後、お返しをしなければならない気持ちになることです。熱心に恋愛相談に乗ってくれた人とその後付き合ってしまうケースなどは、この原理が働いている分かりやすい例かも知れません。

面接で相手を知るために丁寧に質問をしていくことで、応募者の志望度を上げることも可能なのです。

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コンピテンシー項目の例

「コンピテンシー」と言われても、具体的にどういったものかイメージをしづらいかと思いますので、コンピテンシーの要素の一例をご紹介します。

≪コンピテンシーの要素≫

  1. 計画の遂行
  2. チームワーク

≪コンピテンシー要素の定義≫

  1. 業務の遂行のために計画を立て、滞りなく遂行していく
  2. 自分の役割を理解し、グループやチームの中で役割をまっとうする

 

コンピテンシーとは成果を出す人の行動特性のことなので、具体的な要素の定義は、「どういった行動をするか」というものになります。

上に挙げたものはほんの一例であり、必要とされるコンピテンシーは会社、部署、職種などによっても変わってくるものです。たとえば、飲食店で働いている人が持っているべきコンピテンシーは顧客満足に関する行動についてかもしれませんし、経営に携わる人が持つべきは会社を俯瞰したマネジメントに関する行動についてかもしれません。

コンピテンシー面接での質問例

コンピテンシー面接では、応募者が過去に成果を出した取り組みについて取り上げ、どのような行動を取ったかを確かめていきます。これは、従来の志望動機や会社に入ったらどういうことがしたいかを聞いていく面接とは異なります。従来の面接では未来について考えていることを話してもらいますが、コンピテンシー面接では過去について深堀していくので、質問の方法や形式も従来の面接と違ってきます。

≪コンピテンシー面接の流れ≫

1.テーマ設定

まずは、応募者から具体的な行動事実を引き出せそうなテーマを設定するための質問をします。ここでは、成果を確認できるようテーマの大枠を決めるだけで、深堀は始めません。

もし、応募者から具体的な成果が見えない答えが返ってきたら、成果は何かを質問してみましょう。それでも成果のない抽象的な返答が来たら、別のテーマを設定するように質問を変えてみるのもよいでしょう。

【質問例】
「あなたが過去力を入れた取り組みの中で一番大きな成果を出したものはなんですか」

【応募者回答例】
「大学のバスケ部でキャプテンとしてチームを引っ張り、全国大会でベスト8になりました」

2.深掘

テーマが決まったら、応募者にそのテーマについての行動を時系列順で思い出していってもらいます。ここで大事なことは、応募者が事実を具体的にイメージして思い出せるように5W1Hの質問をしていくことです。

【質問例】
「全国大会で勝つために、あなたがキャプテンになって最初にしたことはなんですか」

【応募者回答例】
 「監督と全国大会までのスケジュールとチームの方針を相談しました」

 

成果を出すための行動を確認するよう深堀をしていき、面接が終わったら評価をするようにします。面接中に評価をしてしまうと、事実の確認に集中できず情報が不足してしまうかもしれないからです。

評価基準を理解する

「入りたい人材」より「ほしい人材」を採用する

面接官の本来の使命は、応募者が自社の求める人材なのかどうかを見極めることです。「入りたい!」と言っている人材を採用することは簡単ですが、「ほしい人材」」を採用することが、採用活動の目的であることを忘れてはいけません。面接官は、ヒアリングによって引き出した事実情報に基づき、自社が求める人物要件(仕事に関する能力)を満たしているか否かをジャッジしていくことが求められているのです。

では、求める人物像は、どのように決めていけば良いのでしょうか。自社としてほしい人材か否かの判断を行う前に、まず「どのような人材を採用したいのか」を言語化しておく必要があります。つまり、求める人物像を明確にすることが重要なのです。

 

具体的なシチュエーションを想定し、言語化することが重要

例えば、コミュニケーション能力のある人がほしいのであれば、自社に(あるいは新しい人材を配置する部署に)必要な能力を「コミュニケーション」という言葉を使わずに表現してみてください。「コミュニケーション能力」と一言にいっても、飛び込み営業に求められるのは「初対面でもものおじせず話す力」ですし、クレーム対応に求められるのは「相手の話をじっくり聞く力」と言えます。会社によって、また任せたい仕事によって、求めるコミュニケーション能力は違うはずです。そこを明確にしないまま面接に臨んでしまっては、自社に本当に必要なコミュニケーション能力を持つ人を見極めることなどできません。ですから「顧客に分かりやすく伝えられる説明能力の高い人」のように、できるだけ細かく言語化することが大切です。

また、求める人物像を考える際は、社内でディスカッションする時間を設け、さまざまな立場の人が意見を出しえるのが最適です。通常業務の中で各部署が集まるようなまとまった時間を取るのは難しいかもしれませんが、自社に必要な人材像が明確になり、イメージを共有できるので、ぜひ設けていただきたいと思います。


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