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志望度 下がった

面接実施【手法編】

...考手法・フローを組む一助になるでしょう。 採用人数(何人採るか) 求める人物像(どんな人を採るか) 採用の決裁フロー(だれが見るか) 自社をとりまく採用環境(見極め重視で行くか、志望度アップ重視でいくか)   では、それぞれの要素について、考えていきましょう。 1.採用人数(何人採るか) 一般的に採用人数が多いほど、多くの応募者を集める必要があります。当然、選考...

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面接官の人選は適切だったか?

...面接官の人選は適切だったか? まず、面接業務を担う面接官の人選が適切だったかどうかを振り返る必要があります。面接官の人選が採用選考に与える影響は次のようなものがあります。 応募者の志望度への影響 応募者の評価と合否 面接に呼ぶことができる応募者数     1.応募者の志望度への影響 採用活動の成功のためには、応募者の志望度を上げることも必要になります。そして...

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よい面接官とダメな面接官

... まず、よい面接官には次のような特徴が挙げられます。 ◎ 評価項目と評価基準を理解し、根拠のある評価を下すことができる。 ◎ 評価項目に沿った質問をし、面接を進行することができる ◎ 応募者の志望理由を見極め、志望度向上のために適切な対応をする ◎ 関係法令やコンプライアンス上問題となるような言動を慎む では、ダメな面接官はどうでしょう。具体的なケースをもとに考えて見ます。 × 評価項目を無視し、自分の価値観で評価をする ...
... まず動機形成には、正負両方の方向性があることを認識しておかなければなりません。基本的には応募者の入社意欲を喚起するための応対や情報提供が必要ですが、すべての応募者の志望度をあげることが目的ではありません。誤った情報に基づく志望動機を持っている応募者に対し、正しい情報提供をすることによって応募者の志望度が下がったとしても、その動機づけは間違った人材の入社を防ぐ手立てとなります。このように、応募者の状況を見極めつつ動機形成をすることも面接官に求められます。   4.情報伝達 人物評価で見極めた情報を、人事採用担当者や次選考の面接官へ引き継ぐ必要があります。応募者の内的状況として自身が評価できた項目はもちろんですが、次選考で確認すべきことや、入社に向けて心配な点はなにかも重要な点です。また、応募者の外的な状況として、同時に受けている競合はどこなのか、また自社への入社の可能性は現時点でどの程度なのか。そして入社に向けて障害となりそうな点はなにかも引き継ぎをするべきでしょう。面接官の役割は人物を評価することと同時に、良い応募者が自社に入社する可能性を少しでも高めることです。そのための情報収集と伝達が求められるのです。 ...

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活躍する人材が入社する採用戦略設計

...きる効果 ①セルフスクリーニング効果(ミスマッチ者辞退促進)  充分な判断材料を提供し、学生が自分で組織との適合性を判断、自分で進路を選択・決定することを促す。 ②コミットメント効果(合う学生の志望度アップ)  会社や業務の現状を誠実に公開することで、応募者に覚悟を問い、応募者の帰属意識・モチベーションを高める ③ワクチン効果(入社後の定着向上)  企業や仕事に対する過剰な期待を事前に緩和し、...

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評価の項目と手法、面接の有効性

...検査や業務に直結しないテーマでのグループディスカッションよりも、自分をしっかりと見てくれたと感じられる面接の方が合格・不採用のいずれの場合でも納得度は高いように見受けられます。 選考フローで最も志望度が上がる「面接」 就職活動を終えた応募者に「最も志望度が上がった瞬間は」というアンケートを取ると、「面接」と答える学生が最多数になることが良くあります(下図参照)。 出典:201...

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選考フローの組み立て方

...ケースが一般的です。 面接時間は会社によって様々ですが、2~3人の集団面接で30~45分程度、個人面接で30~1時間程度とるケースが一般的です。時間を割いてじっくりと深いヒアリングをすれば、応募者の志望度も上がりますので、志望度とのバランスを見ながら面接時間を調整すると良いでしょう。 ...

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